Freitag, 17. November 2017

Wieviel Demokratie verträgt ein Unternehmen?

Diese Frage stellte DIE ZEIT unlängst im Untertitel zu einem Artikel, der über die demokratischen Prozeduren in dem Unternehmen Umantis berichtete. Der Chef dieser Schweizer IT-Firma wurde von den etwa 150 Mitarbeitern gewählt. Auch sonst geht es dort demokratisch zu. Die wesentlichen Entscheidungen werden offenbar in Form von Abstimmungen getroffen.
Um es vorweg zu nehmen: die oben gestellte Frage wird in dem Artikel erwartungsgemäß nicht beantwortet. Er suggeriert allerdings, dass Demokratie Unternehmen voran bringt. "Unternehmen sind erfolgreicher, wenn ihre Strukturen demokratisch sind", wird eine Wissenschaftlerin zitiert. Eine Behauptung, die aber bisher empirisch nicht belegt sein dürfte.
Man merkt auch hier "Demokratie ist in", ganz besonders Basisdemokratie. Die zunehmende Komplexität unserer Zeit scheint die romantische Vorstellung zu nähren, dass demokratische Mehrheiten eine höhere Problemlösungskompetenz haben.
Um es noch einmal zu sagen, ich habe nichts gegen Demokratie. Sie ist für die Organisation des Zusammenlebens in einem Staat unverzichtbar. Aber in einem Unternehmen ist sie nur von begrenztem Nutzen. (Siehe dazu diverse Posts aus der Vergangenheit). Trotzdem muss es ja nicht autoritär oder gar diktatorisch zugehen. Wenn wertschätzend geführt wird, braucht man keine basisdemokratischen Strukturen im Unternehmen.
Warum stößt denn Demokratie in einem Unternehmen an Grenzen? Neben der Titelfrage bleiben auch etliche andere Fragen unbeantwortet. Eine Kernfrage wird erst gar nicht gestellt und von daher auch nicht beantwortet: Wer trägt die Verantwortung für eine Entscheidung? Mehrheiten tun sich schwer mit der Übernahme von Verantwortung.
In dem Artikel wird erwähnt, dass alle Führungskräfte, die von den Mitarbeitern abgewählt wurden, im Unternehmen geblieben sind. Interessant zu wissen wäre, warum sie denn abgewählt wurden. Was hat den Mitarbeitern nicht gepasst und warum wurde dann ein oder eine andere(r) gewählt?  Immerhin wurde der amtierende Geschäftsführer bisher viermal wiedergewählt.
Er wird mit dem Satz zitiert "Die Zweiklassengesellschaft zwischen Mitarbeitern und Managern löst sich allmählich auf." Das dürfte eine Illusion sein. Auch der gewählte Chef ist ja "Chef".
Es ist gut, wenn in Unternehmensorganisationen mit Strukuren experimentiert wird. Aber demokratische Prinzipien dürften nur unter bestimmten Voraussetzungen und Rahmenbedingungen und auch in Grenzen funktionieren.

Freitag, 10. November 2017

Der Karriere-Haderer

Mir sind immer wieder Typen begegnet - jüngere wie ältere - , die auf eine bestimmte Art mit ihrer verhinderten Karriere haderten. Meine Beispiele sind natürlich nicht repräsentativ, aber da sie bestimmte Ähnlichkeiten aufweisen, wäre es interessant, zu fragen, ob dahinter ein breiteres Phänomen steckt.
Als Gemeinsamkeit ist mir aufgefallen, dass es engagierte Mitarbeiter (ich habe nur männliche Exemplare kennengelernt, deshalb kann ich hier ruhigen Gewissens ausschließlich die männliche Form benutzen) waren oder sind, die "einen guten Job machen". Gemeint ist hier, dass sie tatsächlich "gut" sind und sich das nicht nur einbilden. Dass der Eingebildete berechtigterweise keine Karriere macht und darüber hadert, können wir hier außer acht lassen. Möglicherweise aber fängt damit, dass es tatsächlich Leistungsträger sind, das Problem an. Denn vielleicht haben sie an irgendeinem Punkt ihrer Entwicklung das Gefühl entwickelt nicht genug Anerkennung für ihre Leistung zu bekommen. Was bei den mir bekannten Beispielen nicht an äußeren Motivationsfaktoren wie Geld oder ähnlichem gelegen hat. An dem Punkt wird deutlich, dass Anerkennung zu zollen manchmal schwierig ist. Die von mir beschriebenen Zeitgenosssen leben in dem Bewußtsein einen guten, wenn nicht so gar tollen Job zu machen. Sie erwarten folglich auch, dass ihnen das kontinuierlich bestätigt wird. Das fällt selbst dem gutwilligsten Chef schwer. Wenn es dann einmal vorkommt, dass auch der "Top Performer" etwas nicht richtig macht und er dafür kritisiert wird, fällt es ihm schwer die Kritik anzunehmen. Damit sind wir bei einer weiteren Gemeinsamkeit: die beschriebenen Kollegen tun sich schwer mit Kritik. Das kann dann schnell in Besserwisserei umschlagen: "Die anderen haben keine Ahnung." Nun kommt Besserwisserei in den meisten Organisationen nicht gut an. Wenn sie dann noch, wie in meinen Beispielen, von sehr selbstbewußten und durchsetzungsstarken Typen zur Schau gestellt wird, kann das zu Konflikten - auch mit dem Chef - führen. In keinem Fall aber fördert es die Karriere. So auch in diesen Fällen. Die richtige Karriere wollte sich nicht einstellen. Was von den Kollegen nach außen allerdings so dargestellt wird, als hätten sie sowieso überhaupt kein Interesse daran sich weiter zu entwickeln. Die aber immer wieder mit zunehmender Tendenz geäußerte Unzufriedenheit und Kritik am Unternehmen läßt allerdings vermuten, dass sie nicht mit sich im Reinen sind, was ihre berufliche Entwicklung anbelangt.
Ein letzte Parallele zwischen diesen Fällen ist vielleicht die merkwürdigste. Bei aller Kritik an ihrem Unternehmen schaffen sie den Absprung nicht. Wenn ich im Unternehmen über längere Zeit unzufrieden bin, sollte ich es vielleicht einmal woanders versuchen. Die von mir beschriebenen Fälle schaffen es bestenfalls sich intern zu bewerben und auch zu verändern. Mit dem Effekt, dass schon bald das Hadern wieder anfängt.
Kann man als Chef oder Personalentwickler eine derartige Entwicklung verhindern? Vielleicht in dem man schon viel früher auch Leistungsträger konstruktiv kritisch begleitet, als nur auf ihre Wünsche einzugehen und sie zu pampern, nur dass sie nicht woanders hingehen.

Freitag, 3. November 2017

Wie kann man "Leistungsträger" honorieren?

"Topleister werden sich nicht mit der gleichen Vergütung zufrieden geben, wie der Kollege, der Dienst nach Vorschrift macht" so das Zitat eines Mitarbeiters einer Vergütungsberatung zur Verteidigung einer leistungsorientierten Bezahlung. Diese Aussage, die so oder in ähnlicher Form immer wieder zur Rechtfertigung von Leistungszulagen, Boni, Prämien oder ähnlichem herhalten muss, ruft zwangsläufigerweise die Gegenfrage hervor, ob diese Anforderung von den gebräuchlichen leistungsorientierten Entgeltsystemen denn erfüllt wurde. Wenn man die dazu vorhandenen, mittlerweile sehr zahlreichen, Untersuchungen ernst nimmt, kann man die Frage kaum mit Überzeugung bejahen. Als Beispiel mag es genügen, auf Beurteilungssysteme hinzuweisen, deren Durchschnitt sich durchweg im positiven Bereich befindet. Auch die daraus resultierenden Leistungszulagen verharren meist auf überdurchschnittlichem Niveau. Abgestuft wird selten jemand. Ob das die Leistungsträger motiviert ist fraglich.
Wenn man, wie im obigen Zitat, einen Topleister hat und einen, der Dienst nach Vorschrift macht, dann ist, besonders im letzteren Fall, dringend Feedback nötig. Das kann man nicht über die Bezahlung steuern. Mit dem Kollegen muss man sich zusammensetzen, erkunden, warum er sich so verhält und ihm klar machen, dass es so nicht weitergehen kann.
Aber auch der Leistungsträger braucht Feedback. Er muss natürlich wissen, dass er zu den Stützen zählt. Ihm kann man mehr Freiräume geben, anspruchsvollere Aufgaben. Und ganz wichtig, ihn fördern. Wahrscheinlich hat er auch ein hohes Interesse daran sich weiterzuentwicklen. Das muss man untertützen. Trotzdem wird er irgendwann kommen und die Hand aufhalten. Im außertariflichen Bereich ist es üblich, dass sich Gehälter unterschiedlich entwickeln. Aber auch bei Tarifgehältern nutzen viele Unternehmen die Möglichkeit außertarifliche Zulagen zu gewähren. Auch wenn man hier in den Bereich der Subjektivität kommt, ist das ehrlicher, als sich auf die vermeintliche Objektivität eines Systems zu berufen. Vor allem wenn nach dem Grundsatz gehandelt wird, dass Geld kein (bequemes) Führungsersatzinstrument ist.
Bedenken sollte man auch, dass es relativ starre Besoldungsstrukturen gibt, wie zum Beispiel bei der Beamtenbezahlung, die keineswegs dazu führen, dass alle davon Betroffenen kein Engagement zeigen oder gar nur Dienst nach Vorschrift machen.
Das Grundproblem leistungsorientierter Bezahlung liegt schon in der Definition dessen, was Leistung ist und was man davon honorieren möchte. Was bei manchen Verkäufertätigkeiten noch relativ einfach sein mag, wird bei anderen Jobs schon schwieriger. So wird von Bosch das Beispiel eines Werksleiters zitiert, dessen Leistung an bis zu 70 Zielerreichungskriterien gemessen wurde. Spätestens bei einem solchen Fall klar werden, dass Honorierung von Leistung keinen Sinn macht. Bei Bosch hat das ja auch zu Ausstieg aus der Zahlung individueller Boni geführt.
Wie soll also Bezahlung aussehen? Mein hier immer wieder propagiertes Modell: fixes Grundgehalt, möglicherweise mit nicht sehr ausgeprägter individueller Differenzierung und dazu ein am Unternehmensergebnis orientierter variabler Anteil, in passender Relation zum Grundgehalt.

Freitag, 27. Oktober 2017

Bonuszahlungen für individuelle Leistung werden zunehmend abgeschafft

Die Alternativen sind allerdings kaum besser

Diesen Blog habe ich vor fünf Jahren unter anderem mit einer kritischen Diskussion von Zielvereinbarungssystemen begonnen. Seither habe ich mich immer wieder gegen diese oder andere Arten von sogenannter leistungsorientierter Bezahlung ausgesprochen. Nun hört man vermehrt davon, dass vor allem große Unternehmen Bonuszahlungen für individuelle Leistungen abschaffen. Seit einem Jahr verzichtet beispielsweise Bosch auf individuelle Prämien. Auch dieses Unternehmen hatte in der Vergangenheit das Erlebnis, dass in einem Krisenjahr die Zielerreichung über alle Führungsebenen hinweg im Mittel bei mehr als 140 Prozent lag. Exakt dieselbe Erfahrung kenne ich aus einem anderen Unternehmen. Das Unternehmensergebnis war deutlich abgesunken, aber der Zielerreichungsgrad der außertariflichen Angestellten lag auch hier fast bei 140 Prozent.
Manche Führungskräfte haben das mit der Bemerkung gerechtfertigt, dass sie sich ja trotzdem individuell engagiert hätten. Im Gegenteil, die schwierige Lage hätte sogar größere Anstrengungen erfordert, was dann auch höhere Prämien rechtfertigen würde. Diese schon an Zynismus grenzende Erklärung zeigt deutlich, dass es den Betreffenden zunächst einmal um den eigenen Geldbeutel geht und dann erst um das Wohl des Unternehmens. Allein das wäre schon Grund genug individuelle Prämien abzuschaffen.
Die Gründe, warum individuelle Prämien abgeschafft werden, können jedoch nicht alle überzeugen. Zwei davon sind aus meiner Sicht richtig: Die sogenannten Performance-Management-Systeme sind in Konzeption und Handhabung gewöhnlich sehr aufwendig. Zweitens ist der übliche Jahresrythmus für die Beurteilungs- oder Zielerreichungsgespräche angesichts zunehmend kurzfristig wirksamer Einflüsse auf die vereinbarten Ziele mittlerweile oft zu lang.

Individueller Egoismus wird durch Gruppenegoismus abgelöst.

Was allerdings wenig Sinn macht, ist das Argument man wolle mehr die Gruppenleistung fördern angesichts zunehmender Projektarbeit. Damit fördert man dann anstatt des Einzelegoismus den Gruppenegoismus. Das kann ich aus meiner eigenen  Erfahrung bei der Einführung von Gruppenarbeit in der Produktion bestätigen. Auch die Berechnung der Prämien dürfte schwieriger werden, insbesondere, wenn die Teammitglieder - wie immer propagiert - in wechselnden Projektgruppen arbeiten oder ein Mitarbeiter gleichzeitig in zwei oder gar mehr Teams arbeitet.

Die Alternative: der Spot-Bonus - und der Nasenfaktor ist wieder da.

Mit dieser Art der Prämie können besondere Leistungen relativ spontan, anlaßbezogen, belohnt werden. Der Vorgesetzte hat dann ein Budget zur Verfügung, das er nach eigenem Ermessen ausgeben kann. Man muss sich schon wundern. Jahrzehntelang haben sich die relevanten Fachleute bemüht, Entgeltsysteme zu kreieren, die den Nasenfaktor ausschließen und nun hält er mit einem flotten Etikett wieder Einzug. Die Nachteile sind schon lange bekannt. Wenn ein Chef ein derartiges Budget hat schöpft er es auch aus. Es wird als Ersatz für Gehaltserhöhungen missbraucht und über einen längeren Zeitraum wird es auch zu "Gießkanne". Dann war jeder mal dran mit einer Prämie. Der Chef will Unzufriedenheit vermeiden und auch nicht immer denselben etwas geben.

Wie honoriert man dann die sogenannten Leistungsträger?

Das ist das meist gehörte Argument zur Verteidigung von individuellen Leistungsprämien.  Dabei ist inzwischen hinreichend bekannt, dass es "Leistungsentlohnung" kaum gelingt Leistung zu entlohnen. Beispiel Beurteilungsysteme, bei denen die Ergebnisse regelmäßig ins Positive verschoben sind. Prämien, egal in welchen Systemen nivellieren sich irgendwann auf gehobenem Niveau und bleiben dort stehen. Von differenzierender Honorierung der Leistungsträger kann keine Rede sein.
Dennoch ist die Frage berechtigt: Wie soll man individuelle Leistung anerkennen?
Dazu einige Gedanken im nächsten Post.

Sonntag, 22. Oktober 2017

Me Too - "Nicht bei uns"

Sexuelle Belästigung gab es auch in Unternehmen schon immer

Angesichts der Me Too - Bewegung sehe ich schon die Firmenvertreter, die im Brustton der Überzeugung "Bei uns kommt so etwas nicht vor" - Statements von sich geben und die ihre Sprecher verlautbaren lassen, dass man eine offene Firmenkultur pflege, die so etwas nicht zulasse. Dem kann ich meine eigene Erfahrung entgegenhalten. In 25 Jahren als Personalleiter eines traditionellen deutschen Maschinenbauunternehmens musste ich sechs Kündigungen wegen sexueller Belästigung aussprechen. Und ich wage zu behaupten, dass es darüberhinaus auch noch eine Dunkelziffer von nicht bekanntgewordenen Fällen gegeben hat.
Noch ausgeprägter wie der Alkoholmissbrauch ist sexuelle Belästigung ein Tabuthema  in Unernehmen. Die Gründe warum das ist, sind auch im Rahmen der Me Too - Bewegung und der Enthüllungen aus Hollywood breit diskutiert worden. Das gilt ähnlich für Unternehmen.
Natürlich hört man auch sofort die Stimmen der Verharmloser. "Ist denn ein harmloser Witz schon Belästigung?", oder der Pfiff hinter der attraktiven Azubine her, wenn sie durch die Produktion läuft. Man muss das als Führungskraft eindeutig mit "Ja" beantworten.
Einem Mitarbeiter, der zweideutige Witze erzählt, insbesondere wenn auch Kolleginnen dabei sind, kann man in freundlichem aber bestimmtem Ton sagen, dass das nicht erwünscht ist. Bei diesem Thema müssen Führungskräfte eine konsequente Eindeutigkeit an den Tag legen. Das fällt dann leichter, wenn diese Haltung im Unternehmen auch "offiziell" vertreten wird.Voraussetzung dafür ist in jedem Fall Offenheit im wahrsten Sinne des Wortes. Offen dafür zu sein, dass jedes Unternehmen ein Ausschnitt der Gesellschaft ist, mit allem Positivem und allem Negativem. Problematische Entwicklungen in der Gesellschaft machen nicht vor dem Werkstor halt. Die Haltung "Bei uns gibt es das nicht" deckt nur eventuelles Fehlverhalten zu. Sie verhindert, dass Betroffene sich ohne Angst offenbaren können. Zusätzlich kann hier helfen, dass es im Unternehmen dafür ausgebildete vertrauenswürdige Personen gibt, die als diskrete erste Ansprechpartner Betroffenen zur Verfügung stehen können.
Aber wenn dann einer "erwischt" wird und das Fehlverhalten auch bewiesen ist, dann muss schnell und konsequent gehandelt werden. Und das kann in der Regel nur Trennung bedeuten.

Freitag, 20. Oktober 2017

Vernichten neue Technologien Arbeitsplätze?

Das wird beispielsweise immer wieder der Digitalisierung zugeschrieben und mit mehr oder minder empirisch belastbaren Zahlen "belegt". Nun berichtet DIE ZEIT von einer Studie, die sich mit der Zukunft der Autoindustrie, insbesondere mit dem Umstieg auf klimafreundliche Fahrzeuge, beschäftigt. Die Studie fragt "wie die Veränderungen dieser deutschen Schlüsselbranche zu einem Gewinn für Klima, Arbeitnehmer und Wirtschaft werden" könnte. Nach den verschiedenen Szenarien, die entwickelt wurden, könnten bis 2030 beispielsweise rund 145 000 Arbeitsplätze zusätzlich entstehen. Wenn die Zahl der Elektrofahrzeuge ansteigt, hat das, nachvollziehbarererweiese, positive Enflüsse auf die Beschäftigung rund um die Stromerzeugung. Aber auch der Dienstleistungsbereich profitiert von dieser Entwicklung.
Natürlich ist auch diese Prognose mit Vorsicht zu genießen. Niemand kann bei einem derart komplexen Thema - und welches Thema ist heute nicht komplex? - seriös voraussagen wie sich die relevanten Rahmenbedingungen bis 2030 entwickeln. Man denke nur an die Entwicklung in der Politik - nicht nur in Deutschland.
Diese Zahlen können aber zu mehr Gelassenheit und zu einer positiveren Sichtweise auf technologische Entwicklung ermuntern. Vor allem aber sollten sie dazu motivieren sich differenzierter damit auseinanderzusetzen und nicht immer gleich die Keule der Arbeitsplatzvernichtung zu schwingen.

Mittwoch, 18. Oktober 2017

Wie gehen Unternehmen mit Digitalisierung um?

Sie gründen "Inkubatoren und Akzeleratoren"

Die bekommen dann klangvolle Namen, vielleicht sogar trendige Büros und manchmal werden sie demonstrativ ausgelagert. So wollen sogar Konzerne den Eindruck vermitteln, dass auch bei ihnen so etwas wie ein Start-Up Feeling möglich sei. "Für eine grundlegende Bilanz der Arbeit dieser Inkubatoren ist es noch zu früh, viele sind erst in den letzten fünf Jahren entstanden." schreibt die ZEIT (Ausg. 40, 28.9.) Doch gelingt das wirklich, in einer Großorganisation eine Einheit zu installieren, die wie ein Start-Up arbeiten soll und kann. Was die äußere Symbolik angeht, ist das noch leicht umzusetzen. Doch was die Implementierung der dort geborenen Ideen in das Unternehmen angeht, wird es schon schwieriger. So zitiert der Artikel eine Umfrage unter 2000 Unternehmen mit mehr als 250 Mio Umsatz. "Zwei Drittel der Befragten beklagten darin, dass die Verteidigung bestehender Strukturen Veränderungen verhindere......alte Machtkonstrukte, eingeübte Rekrutierungsmechanismen und Seilschaften in Chefetagen" stehen der Erneuerung im Weg.
Ganz abgesehen davon, dass man den Geist und die Arbeitsweise eines Start-Ups nicht so einfach auf eine Großorganisation übertragen kann, muss man die Frage, was ein Vorstand von Digitalisierung verstehen soll (s. mein letzter Post) zunächst ganz grundsätzlich beantworten: Er muss Veränderung ermöglichen. Er muss zulassen, dass Dinge in Frage gestellt werden, auch wenn sich dadurch "liebgewordene" Prozesse, Machstrukturen oder sogar Statussymbole verändern. Wenn in der Organisation selbst eine derartige Offenheit herrscht, dann braucht man keine Inkubatoren. Dann dringen die Ideen der Mitarbeiter durch. Diese Inkubatoren sind letztlich nur ein Symbol dafür, dass es in der Organisation selbst nicht möglich ist, Kreativität zu leben und umzusetzen.