Freitag, 30. Juni 2017

SAP schafft jährliche Mitarbeitergespräche ab

Keine jährlichen Mitarbeitergespräche mehr mit Noten, stattdessen ein häufigerer Austausch zwischen Chef und Mitarbeitern. Das vermeldete vor kurzem der Mannheimer Morgen vom Software- konzern SAP. "Na, endlich" kann ich da nur zustimmen. Wieder ein Unternehmen, das erkennt, Feed-Back gegenüber Mitarbeitern muss kontinuierlich erfolgen - im Guten wie im Kritischen. Insbesondere Kritik wirkt aktuell anlaßbezogen am besten, anstatt vielleicht erst Monate später, wenn das Mitarbeitergespräch ansteht. Die Instrumente Mitarbeiter-, Beurteilungs-, oder Zielvereinbarungsgespräche sind Führungskrücken, die mehr einen Formalismus bedienen, als dass sie die Leistung der Mitarbeiter fördern. Diese wird Tag für Tag gebraucht. Ein jährliches Gespräch verführt dazu auch nur einmal im Jahr über Leistung und Perspektive zu reden. Meist geschieht das auch noch auf Basis eines Formulars, was die individuelle Leistungsbeurteilung  zusätzlich abschleift. Ganz problematisch ist es dort, wo die Beurteilung mit Entgelt verbunden ist. Leistungszulagen bleiben über Jahre konstant und sinken auch bei schlechter Leistung nicht ab. Die Gesamtergebnisse der Beurteilungen liegen immer im positiven Bereich. Zielerreichungsgrade liegen meist über hundert Prozent, oft auch dann, wenn das Unternehmensergebnis sich negativ entwickelt hat. All diese Befunde sind hinlänglich bekannt.
Dennoch halten viele Firmen krampfhaft an den überkommenen Instrumenten fest, wie der erwähnte Artikel dokumentiert. Wie einige Unternehmen aus dem Verbreitungsgebiet der Zeitung angeben, sind bei ihnen formalisierte Mitarbeitergespräche immer noch üblich.
Besonders kurios das Beispiel eines Unternehmens, das angibt auf Grund einer fehlenden Betriebsvereinbarung "werde auf informeller Ebene Rückmeldung ermittelt....Was man am Arbeitsplatz besser machen könne, werde formlos mit dem Vorgesetzten besprochen."
Wieso muss sich Führung verschämt "auf informeller Ebene" abspielen? Warum braucht man für den Austausch über Verbesserungen am Arbeitsplatz eine bestimmte Form? Braucht Führung eine Betriebsvereinbarung?
Feed-Back, das Gespräch mit den Mitarbeitern gehört zum Kern der Führungsaufgabe. Es darf nicht von Formalismen abhängig sein. Im Gegenteil muss den Führungskräften vermittelt werden, dass sie in der Lage sein müssen, diese Aufgabe ohne Führungskrücken zu bewältigen. Die Qualität von Führung darf nicht daran abgelesen werden, wie perfekt das Verfahren umgesetzt wurde.

Sonntag, 25. Juni 2017

Führungsalltag

Diese Woche in einem deutschen Büro: Im Vorzimmer - das gibt es noch - gerät ein Mitarbeiter mit der Sekretärin in einen lautstarken und sehr konflikthaften Wortwechsel. Der Chef hat gewöhnlich die Tür zu seinem angrenzenden Büro auf. Als er den Wortwechsel hört, macht er die Tür zu.
Einzelfall? Ich selbst habe eine ähnliche Situation bei einem Kollegen erlebt. In einem Großraumbüro mit überschaubarem Zuschnnitt geraten zwei Mitarbeiter in einen heftigen und lauten Streit mit teilweise auch bösartigen Beschimpfungen. Das Büro des Chefs grenzt direkt an das Großraumbüro. Auch er hat die Tür gewöhnlich offen. Es macht sich ja gut, wenn der Chef eine "offene Tür" hat. Als er den Streit wahrnimmt, schließt er sofort die Tür, ohne auch später in irgendeiner Form auf diese Auseinandersetzung zurückzukommen.
Zwischen den beiden Vorfällen liegen einige Jahre. Jahre in denen zahllose Aufsätze, Artikel und ganze Bücher über Führung geschrieben und Seminare dazu abgehalten wurden. Und viele der Teilnehmer und Leser haben müde über die Predigten gelächelt: Das kennen wir doch alles, alte Kamellen.....
Tausendmal gehört und tausendmal ist nix passiert......
Aber vielleicht macht es hier ja auch irgendwann mal Zoom....

Freitag, 23. Juni 2017

Ambidextrie????

Noch nie gehört?

Wollen Sie beim Small Talk im nächsten Managementkreis beeindrucken? Dann lassen Sie etwa folgenden Satz los: "Wenn wir endlich den Weg zu New Work gehen wollen, dann müssen wir für Ambidextrie offen sein..." Was sich auf den ersten Blick wie eine Krankheit ansieht und anhört, soll ein "neuer" Trend in der "Managementtheorie" (oder was manche dafür halten) sein oder werden.
Tatsächlich gibt es den Begriff auch in der Medizin. Im Organisationskontext will er "...die Wichtigkeit von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen. Und er ist auch nicht unbedingt neu. In die Managementdiskussion wurde er bereits um 1976 eingeführt. Vielleicht liegt es an seiner mangelnden Griffigkeit, dass er es bisher nicht in den Management-Sprech geschafft hat. Vielleicht liegt es aber auch an der Banalität seines Inhalts - obwohl das bisher kein Hinderungsgrund war, dass es Schlagworte in die Liste der Managementtheorien geschafft haben.
Die Beratungsgesellschaft Kienbaum versucht nun nochmal dem Begriff neuen Glanz zu verleihen. Sie hat die Veränderung der eigenen Organisation auf der Idee der Ambidextrie aufgebaut und sieht in der "Beidhändigkeit" (so in etwa die wörtliche Übersetzung), dem "Zugleich von etabliert und neu" den Königsweg in die New World of New Work.  Was sind für die Berater unter anderem Schritte auf diesem Weg? Einmal die Schaffung einer offenen Bürolandschaft und - wer hätte das gedacht - eine "zeitgemäße, digitale Kommunikation unter Einbezug aller technischen Möglichkeiten".
Nun waren Berater ja noch nie verlegen darum, unter einem schwungvollen Etikett ein vermeintlich neues Produkt anzubieten. Aber etwas mehr Substanz sollte doch schon dahinter stecken. Abgesehen von der wenig verkaufsfördernden Sperrigkeit des Begriffs, ist es die wesentliche Grundregel organisatorischer und überhaupt aller Veränderungen, dass man das Bewährte beibehält und durch Innovationen ergänzt - und das möglichst kontinuierlich. Eine absolut banale Erkenntnis, auch wenn die Unterscheidung in der Praxis manchmal nicht so ganz einfach ist und vorschnell auch Bewährtes mit über Bord geht.
Wenn in der "neuen Welt" der "neuen Arbeit" immer noch die alten Sprüche erklingen und als einzig greifbar Neues "offene Bürolandschaften" und eine "zeitgemäße, digitale Kommunikation" erkennbar sind, dann kann man vermuten, dass in der Führung alles beim Alten geblieben ist.



Sonntag, 18. Juni 2017

Integration

Ein mühsamer Weg

Auch wenn es nicht zu meinen üblichen Themen passt, ist es dennoch von hoher Aktualität und zudem selbst erlebt.
Ob Integration von Flüchtlingen gelingt, hängt zunächst einmal davon ab, was man eigentlich darunter verstehen will. Es entscheidet sich aber auch in vielen alltäglichen Situationen.
Beispiel: Für die Anerkennung eines Schulabschlusszeugnisses aus dem Kosovo benötigt die zuständige Behörde in Baden-Württemberg bis sechs bis sieben (!) Monate. Kosovo ist kein exotisches Land und dieser Behörde liegen bestimmt regelmäßig Zeugisse von dort vor. Als Bürger könnte man die Vorstellung entwickeln, dass das schneller gehen müsse. Gewiss dort liegen aktuell bestimmt viele derartige Anträge vor. Es würde mich dennoch interessieren, wie groß die Zahl der Anträge ist und wieviele Beschäftigte für die Begutachtung zur Verfügung stehen.
Die Anerkennung eines Zeugnisses ist jedenfalls ein wichtiger Schritt, um hier in Ausbildung oder Beruf Fuß zu fassen.
Wie dem auch sei, meine Erfahrung ist, dass die Flüchtlinge bei der Bewältigung der administrativen Infrastruktur unseres Landes eine intensive Begleitung und Unterstützung brauchen. Hier könnten wir es uns und unseren neuen Mitbürgern um einiges leichter machen.
Aber ich bin trotzdem überzeugt: Wir schaffen das.

Freitag, 16. Juni 2017

Das Senioritätsprinzip sollte ausgedient haben...

....aber es darf nicht in Jugendwahn umschlagen.

Eine Studie der WHU Otto Beisheim School und der Universität Konstanz kommt zu dem Ergebnis, dass die Beziehung eines jungen Chefs zu älteren Untergebenen einiges an Konflikpotenzial in sich bergen kann. Das Unbehagen könne sich sogar auf die Gesamtstimmung im Unternehmen übertragen und so die Leistung mindern. Immerhin wurden 61 Firmen verschiedener Branchen befragt.
Hinter diesem Befund steckt immer noch der Gedanke, dass Ältere mehr Erfahrung und Wissen angesammelt haben und sie deshalb auch prädestinierter für Führungdaufgaben seien. Insofern kann man nachvollziehen, dass manche Ältere ein Problem damit haben, wenn sie plötzlich deutlich jüngeren Chefs folgen müssen. Die Autoren der Studie weisen auch darauf hin, dass dem oder der Älteren durch den jüngeren Vorgesetzten auch bewußt werden kann, dass man selbst mit der eigenen Karriere nicht so weit gekommen ist, wie man sich das vielleicht vorgestellt hatte.
Es kann aber noch einen anderen Grund geben, der bei älteren "Nachgeordneten" Unbehagen auslöst.
In der Personalentwicklung vieler Unternehmen spielt in der Tat das Senioritätsprinzip keine Rolle mehr. Es ist im Gegenteil in manchen Fällen sogar in einen Jugendwahn umgeschlagen. Ohne dass das natürlich ausgesprochen wird, gibt es ab einem gewissen Alter keine Beförderung mehr. Früher gab es den Spruch: "Die Karriere, die man mit 40 nicht gemacht hat, macht man auch danach nicht mehr". Der entsprach und entspricht auch allzu oft der Realität.
Es gibt aber in jeder Organisation Spätzünder, Stille oder solche, die in Folge irgendwelcher organisatorischen Veränderungen "durch den Rost gefallen" sind, die aber trotzdem Potenziale haben, die sich vielleicht für anspruchsvollere Jobs empfehlen würden. Wenn die dann einen spürbar jüngeren Chef bekommen, darf man sich über Unzufriedenheit nicht wundern.
Das darf man auch nicht mit dem lockeren Argument "dann hätte er halt früher auf sich aufmerksam machen sollen..." abtun. Personalentwicklung muss alle im Blick haben und gerade bei den eloquenteren etwas genauer hinsehen. Sie muss immer hinter die Fassade schauen, egal ob diese grau oder gestylt ist.
Wie sollen sich jüngere Führungskräfte gegenüber deutlich älteren Mitarbeitern verhalten? Genauso wie zu allen anderen. Wertschätzendes Verhalten, faires Feed-Back und Anerkennung, wenn es die Situation erfordert. Ältere wollen nicht in der Schonecke platziert werden, sondern zeigen, dass sie genauso oder vielleicht sogar besser mithalten können, wie manche Jüngere. Aber auch die Älteren müssen selbstkritisch mit sich umgehen. Erfahrung ist nicht per se etwas Positives. "Das haben wir schon immer so gemacht" oder "Die Jungen haben alle keine Ahnung" ist tatsächlich schon leichter Altersstarrsinn. Auch mit über fünfzig kann man für Neues offen sein.

Mittwoch, 14. Juni 2017

Ein Erfolgstip aus dem Nähkästchen einer großen deutschen Beratungsgesellschaft

"So helfen uns.......das gesamthafte Agieren in einem digitalen Ökosystem, das unseren USP immer wieder ordentlich challenged und uns damit in der Weiterentwicklung enorm antreibt."

Alles klar.....dann mal los!

Dienstag, 13. Juni 2017

Virtuelles Team - Gibt's das überhaupt?

Kann es überhaupt ein "virtuelles" Team geben?

Ist ein virtuelles Team überhaupt ein Team? 

Es ist schon ein Kreuz mit dem Teambegriff. Weil als Inbegriff der "guten", funktionierenden Zusammenarbeit unumstößlich positiv besetzt, muss der Begriff für jegliche Formen der Zusammenarbeit in Organisationen herhalten. Die, die ihn benutzen, wollen damit zum Ausdruck bringen, dass sie an die Zusammenareit in dieser Gruppe, die sie als Team bezeichnen, besondere Anforderungen gestellt werden.
So ist es nicht verwunderlich, dass diese Anforderung auch an die Zusammenarbeit einer Gruppe von dezentral plazierten Mitarbeitern gestellt wird, die schwerpunktmäßig "digitalen Kontakt" haben.
Doch reicht allein schon eine gemeinsame Aufgabenstellung aus, um eine Gruppe zu einem Team zu machen? Gehört da nicht etwas mehr dazu? Oder ist der Teamgedanke im Laufe der Zeit schon so abgeschliffen worden, dass er für fast alles herhalten muss?
Doch brauchen wir uns darüber nicht den Kopf zu zerbrechen, wenn wir nach der Bedeutung von "virtuell" fragen: damit ist nämlich etwas gemeint, was "nicht echt ist, nicht in Wirklichkeit vorhanden...".
Also kann ein virtuelles Team gar nicht wirklich existieren. Bestenfalls als Sprechblase im Management-Sprech.
Sie mögen das für sprachliche Haarspalterei halten. Aber die Auseinandersetzung mit Zusammenarbeit und damit auch mit Führung fängt mit sprachlicher Präzision an. Wer gedankenlos
von virtuellen Teams plappert, der macht sich auch keine differenzierten Gedanken darüber, wie man mit solchen Zusammenarbeitsformen umgeht. Aber solange der Output stimmt, reicht es aus, wenn das Etikett gut aussieht.