Montag, 30. Januar 2017

Führung 4.0 und ihr Dilemma


Wir beobachten zwei Entwicklungen. Die eine beinhaltet eine Standardisierung von Führung, gekennzeichnet durch das Bestreben die Leistungserbringung im Unternehmen möglichst weitgehend durch Kennziffern auszudrücken. Darüberhinaus nehmen elektronische Workflows zu, mit denen sogenannte Routinevorgänge standardisiert werden sollen. Im ersten Fall besteht die Gefahr, dass Führung auf die Kontrolle der Zielgrößen reduziert und damit weitgehend entpersonalisiert wird. Im zweiten Fall wird Führung gar nicht mehr persönlich erlebt. Sie ist in den Workflow eingearbeitet.
Die zweite Entwicklung ist geprägt durch zunehmende Komplexität, Unübersichtlichkeit, Kurzfristigkeit und damit deutlich verringerter Prognostizierbarkeit. Immer wieder müssen Situationen bewältigt werden, die so nicht geplant waren.
Beide Entwicklungen sind nicht miteinander kompatibel und bergen Konfliktpotenzial. Als Verbraucher merken wir das spätestens dann, wenn wir der Computerstimme einer Hotline vermitteln wollen, dass unser Anliegen nicht unter eine der vorgegebenen Kennziffern passt.
Dieses Dilemma zeigt deutlich, dass Führung - und zwar persönliche Führung - nicht reduziert oder standardisiert werden kann. Im Gegenteil, sie muss intensiviert werden. Die Managementtheoretiker haben das natürlich auch erkannt, kommen aber mit Rezepten, die mindestens zwanzig Jahre alt sind.
Da ist von Vertrauenskultur die Rede, davon, dass es nicht mehr reicht zu kontrollieren. Die Mitarbeiter wollen mitgenommen, überzeugt und in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Einigermaßen neu ist nur die immer wieder aufflammende Forderung nach mehr Demokratie im Unternehmen.
Mangelnde Originalität ist ja an sich nichts verwerfliches, zumal diese Gedanken ja richtig sind. Nur sollte man nicht so tun als seien das neue Konzepte. Führung 4.0 unterscheidet sich vielleicht von Führung 1.0, wenn man darunter autoritäre, direktive Führung verstehen will, aber kaum von Führung 3.0.
Die wesentlichen Elemente von wertschätzender Führung, Vertrauen, Verantwortung, Empathie, Konsequenz, Kompetenz und Entscheidungsfähigkeit, um nur einige zu nennen, sind unabhängig von der technologischen Entwicklung. Im Gegenteil, gerade unter den Bedingungen von Arbeit 4.0 wird klassische Führung mehr denn je gebraucht. Was nicht dagegen spricht technische Hilfsmittel zu nutzen.

Dienstag, 24. Januar 2017

Führung 4.0

Unsichtbar und doch wirkungsvoll    

Wir lesen und hören derzeit viel über Arbeit 4.0, wie sich die Arbeitswelt unter dem Einfluß der Digitalisierung entwickeln wird. Da ist viel Sorge dabei, von der Frage "Geht uns die Arbeit aus?" bis zur Furcht vor der zunehmenden Belastung durch ständige Erreichbarkeit und der immer stärkeren Vermischung von Privat- und Arbeitssphäre. Im Kontrast dazu stehen die Hochglanzbilder, die uns aus den "Arbeitsstätten" - Büro kann man schon fast nicht mehr sagen - mancher IT-Unternehmen präsentiert werden. Die hochqualifizierten Wissensarbeiter der Zukunft arbeiten nur noch in Projekten, die ihnen Spaß machen und können die Bedingungen ihren Arbeitgebern diktieren.
Zwischen diesen beiden Polen wird die Frage nach der Führung mit wohlklingenden Forderungen beantwortet. Wir brauchen eine Kultur des Vertrauens - Als Chef kann man dann nur noch kontrollieren, ob das Ergebnis stimmt......und ähnlich so weiter.
Dass diese Forderungen schon seit zwanzig Jahren - und immer auch begründet mit dem jeweilgen Stand der Technik - gebetsmühlenartig wiederholt werden, geht dabei unter.
Es ist ja in der Tat plausibel, wenn die Beschäftigten zeitlich und örtlich flexibel arbeiten, versagen die traditionellen Kontrollinstrumente. Vertrauen spielt dann schon eine große Rolle. Doch wie gesagt, Vertrauen war schon immer die Basis guter Führung.
Doch stimmt es ja nicht, dass es in Zukunft weniger Kontrolle geben wird. Sie wird nur weniger sichtbar sein, da sich auch hier die Instrumente geändert haben. Auch die Kontrolle, ob das Ergebnis stimmt, ist Kontrolle. Und wenn man die Entwicklung der Key-Figure-Unkultur beobachtet kommen einem schon erhebliche Zweifel, ob hier wirklich nur das kotrolliert werden soll, was am Ende des Prozesses als Ergebnis rauskommt. Für jeden Schritt und jedes Detail wird nach einer Kennzahl gesucht. Die Kontrolle verlagert sich also von der Kontrolle der Präsenz zu der von Kennzahlen. Viele Führungskräfte begrüßen diese Entwicklung, weil sie sich damit von ihrer Führungsaufgabe "entlastet" sehen. Führung reduziert sich auf die Kontrolle von Kennzahlen und wird dadurch entpersonalisiert. Durch Kennzahlen wird automatisch eine Optimierungsspirale in Gang gesetzt. Der Wert von heute muss morgen übertroffen werden. Allein das erzeugt schon Druck. Damit der nicht allzu spürbar wird, wird er mit allerlei Motivationstheater verkleidet. Führungskräfte kommen dann wieder als Kasperles ins Spiel, die ihrer Mannschaft mit allerlei Mätzchen eine Siegermentalität vermitteln sollen.
Wenn über Kennzahlen kontrolliert wird, ist es unerheblich wo und wie der Zuständige arbeitet. Hauptsache er liefert pünktlich und richtig. Wenn ausschließlich die Leistung auch maßgeblich ist für die Bezahlung, reduziert sich Führung noch mehr. Wenn ich meine Aufträge an digitale Nomaden verteilen kann, brauche ich in einem Portal nur die richtige Kompetenz zu suchen und nachher die Leistung abzunehmen.
Auch bei workflowbasierten Tätigkeiten wird die Führung reduziert. Sie wird sozusagen automatisiert. Die Führungskraft ist augenscheinlich überflüssig.
Doch hier beginnt sich ein Dilemma abzuzeichnen......
Mehr davon im nächsten Post.

Freitag, 13. Januar 2017

"Azubi" passt nicht zu einer positiven Unternehmenskultur

Wer seine "Auszubildenden" wertschätzt, nennt sie nicht "Azubis".

Erinnern wir uns warum der Begriff "Auszubildende/r" eingeführt wurde. Früher hießen die zur Ausbildung beschäftigten Menschen "Lehrlinge". Das war ein eindeutig diskrimierender Begriff ganz abgesehen davon, gibt es ihn nur in männlicher Form. Darum wurde er durch "Auszubildende/r" ersetzt. Die in Organisationen verbreitete Neigung zu Abkürzungen hat daraus im Laufe der Zeit "Azubi" gemacht - was man mindestens als verniedlichend und damit nicht wertschätzend bezeichnen muss. In vielen Betrieben werden weibliche Auszubildende gar als "Azubine" bezeichnet. Aber offensichtlich regen sich darüber nicht einmal mehr Gleichstellungsbeauftragte auf.

Montag, 9. Januar 2017

Nahles will Anspruch auf befristete Teilzeit

Da tut die Ministerin etwas zu viel des Guten.

Das Arbeitsministerium hat einen Gesetzentwurf vorgelegt, der einen Rechtsanspruch auf befristete Teilzeit vorsieht. Das heißt, Beschäftigte, die den Wunsch haben, in Teilzeit zu arbeiten, können sich von vornherein festschreiben lassen, wann sie wieder voll arbeiten. Das hört sich durchaus vernünftig an, fraglich ist aber, ob man das tatsächlich in einem Gesetz regeln muss. Warum sollte es nicht möglich sein, dass eine derartige Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und - in diesem Fall meist - Mitarbeiterin auch ohne Gesetz zustande kommt?

Freitag, 6. Januar 2017

Hierarchische Strukturen können ersetzt werden....

.....durch sich selbst organisierende und immer wieder sich neu bildende, am Bedarf orientierte Teams.
Das ist schlicht falsch. Sie können bestenfalls in ihren Folgen für die Betroffenen verändert werden.
Auch dieser Satz gehört in das gut gefüllte Arsenal der Managementsprechblasen und wird daraus auch immer wieder gerne so oder in ähnlicher Form entnommen.
(Fairerweise muss ich hier daraufhinweisen, dass ich ihn aus einem Interview eines HR-Verantwortlichen der Bio-Markt-Kette Alnatura in deren Kundenzeitschrift entnommen habe. Aus dem Zusammenhang zitiert wirkt er noch falscher als er ist. Im Kontext des vollständigen Interviews wird versucht das etwas zu relativieren.)
Dass eine starre, sehr differenziert aufgestellte Hierarchie, die noch dazu autoritäres Verhalten ihrer Führungskräfte fördert, für eine moderne Organisation untauglich ist, ist unstrittig. Und dass man innerhalb von hierarchischen Organisationen wechselnde Projektteams einrichten kann, ist mittlerweile vielgeübte Praxis.

Dienstag, 3. Januar 2017

Management-Sprechblase: "Die sich selbst führende Organisation"

In der Kundenzeitschrift eines Bio-Lebensmittelfilialisten war zu lesen, dass sich das Unternehmen "auf den Weg macht zu einer sich selbst führenden Organisation". Man kann ihnen dabei nur zurufen, dass sie nie ankommen werden. Weil sie hoffentlich schon da sind.
Diese Sprechblase taucht immer wieder in der Managementliteratur auf. Es sollte das Ziel einer jeden Organisation sein, dass sie sich selbst führt. Dafür hat sie eine Leitung und Führungskräfte, die dafür verantwortlich sind, dass die Ziele erreicht werden. Diese sind schließlich Bestandteil der Organisation. Also "führt sie sich auch selbst". Daran ändern auch externe Einflüsse nichts. Auch unser Biohändler muss auf die Wünsche seiner Kunden und die Interessen seiner Lieferanten eingehen.
Gemeint war in diesem Fall, dass die Beschäftigten zukünftig die Entwicklung des Unternehmens aktiver und selbstverantwortlicher mitgestalten sollen und man die Auswirkungen von Hierarchie reduzieren will.
Dieses Bemühen allerdings hätte es verdient nicht mit einem solchen sinnleeren Etikett versehen zu werden.