Freitag, 11. August 2017

Wird Personalauswahl oft unprofessionell betrieben?

HR muss Kernkompetenz stärken

Anstatt  darüber zu jammern, nicht genug an unternehmensstrategischen Fragen beteiligt zu sein, sollten die Personaler lieber auf die Pflege ihrer Kernkompetenzen achten. Auf dem Gebiet der Personalauswahl, der Königsdisziplin im Personalwesen, scheint einiges im Argen zu sein und nicht immer professionell gearbeitet zu werden. Diesen Eindruck jedenfalls kann man gewinnen, wenn man ein Interview mit Prof. Kanning in der ZEIT (Nr. 30, 20.7.) liest. Prof. Kanning ist Wirtschaftspsychologe und forscht auf dem Gebiet der Personalauswahl.
In dem Interview erwähnt er eine Befragung von 200 Unternehmen zu ihren Einstellungsgesprächen, die ergeben hat, dass noch nicht einmal 5 % "hochstrukturierte Interviews" durchführen. Er hat leider nicht angegeben, wann bei ihm ein Interview hochstrukturiert ist. Man muss auch kritisch zurückfragen, ob das immer sein muss. Ein zu stark strukturiertes Interview wird auch schnell zu einem starren Korsett, das keinen Raum mehr für individuelle Gesprächssituationen läßt. Ich habe auch immer wieder, vor allem jüngere, KollegInnen erlebt, die sich einen schönen Interviewfragebogen gebaut oder irgendwo abkopiert hatten und diesen dann, wie der Interviewer eines Meinungsforschungsinstituts, bei jedem Bewerber stereotyp abgearbeitet haben. Zuviel Struktur ist auch nicht gut. Aber Struktur sollte ein Vorstellungsgespräch schon haben. Der Befund läßt allerdings befürchten, dass es damit insgesamt nicht weit her ist. Gerade erfahrene Personaler fallen der Versuchung zum Opfer, Interviews aus dem Bauch zu führen. Nicht genügend Vorbereitung und ein Gespräch "aus dem Bauch". Man hat ja genügend Erfahrung und merkt schon, ob der Bewerber etwas taugt. Es passiert auch immer wieder, dass bei gemeinsamer Gesprächsführung von Personal- und Fachabteilung der Personaler sich die Gesprächsführung von dem Kollegen der anderen Funktion die Gesprächsführung aus der Hand nehmen läßt. Dann kann es passieren, dass das Interview zu einem Fachgespräch wird, oder noch schlimmer, in monologisierende Selbstdarstellung abdriftet.
Noch kritischer ist allerdings der zweite Befund, der in dem Artikel zitiert wird. In einer Befragung von 240 Unternehmen gab fast jedes zweite von diesen an, "keine stellenspezifischen Kriterien bei der Vorauswahl" zu haben. Man fragt sich, wie die dann die passenden Mitarbeiter finden.
Der Anteil von Blendern und Dampfplauderern dürfte in diesen Unternehmen etwas höher sein.
Alles in allem aber Zahlen, die HR in einem guten Licht erscheinen lassen. Gerade eine Funktion, die immer wieder ihre Professionalität unter Beweis stellen muss, darf sich bei einer ihrer wichtigsten Aufgaben keine Blöße geben. Gerade mit professionellem Recruitment - und das sind nicht nur Vorstellungsgespräche - kann sich HR profilieren. Im übrigen ein Feld von hoher strategischer Relevanz. Es ist vielleicht nötiger sich auf die Basics zu besinnen, liebe Kolleginnen und Kollegen, als fehlende Anerkennung zu beklagen. Auch die Digitalisierung wird euch nicht davon befreien, ordentliche Vorstellungsgespräche zu führen.

Freitag, 4. August 2017

Schafft die HR-Funktion sich ab?

"Personal" kann eh jeder

Dieser Schmähsatz kommt einem in den Sinn, wenn man einen Artkel in der ZEIT vom 20.7. liest. Er berichtet vom zunehmendem Einsatz von Castings bei der Personalauswahl. Ob Deutsche Bahn AG, Baugewerbe oder Lufthansa, sie setzen castingähnliche Verfahren ein zur Auswahl von Azubis oder auch Stewardessen. Auf den ersten Blick mag das wenig bemerkenswert sein. Gruppenauswahlverfahren oder Assessment-Center sind schon lange bewährte Methoden, um Bewerber auszuwählen.
Bei den neuen Instrumenten jedoch werden offensichtlich Elemente von Castingshows ins Recruitment übernommen. Ginge es dabei nur um Abläufe, um das Verfahren zu beschleunigen, oder oberflächliche Effekte, um beispielsweise bei Jugendlichen besser anzukommen, wäre auch das noch nicht kritisch. Damit verschiebt sich auch die inhaltliche Qualität. Eine Personalleiterin der Deutschen Bahn wird zu Azubi-Castings zitiert: "Die Kandidaten benötigen schon einen Schulabschluss, aber auf Zeugnisnoten legen wir keinen Wert mehr." An Bedeutung gewinnt bei dieser Methodik vielmehr der äußere Eindruck. Aufmerksamkeit zu gewinnen und sich in Szene zu setzen wird zu einer Schlüsselqualifikation auf dem Arbeitsmarkt, wie die ZEIT schreibt. Damit sind wieder die im Vorteil, die sich gut verkaufen können, die Dampfplauderer und Blender und die Leisen, Zurückhaltenderen fallen möglicherweise hintenrunter. Wenn man sich das Anforderungsprofil eines Lokführers anschaut, kann man das für problematisch halten.
Bei Stewardessen kommt es in der Tat auf den gepflegten Auftritt und das sichere Benehmen an. Doch per Facebook zu Ad-Hoc-Castings einzuladen ohne ein vorhergehendes Auswahlverfahren auf der Basis von Bewerbungsunterlagen und gleich am Abend des Auswahltages die Entscheidung mitzuteilen entspricht nicht unbedingt dem Standard professioneller Personalauswahl. Nebenbei wertet ein derartiges Verfahren auch die Tätigkeit selbst ab. So wurden früher Tagelöhner für irgendwelche Hilfsjobs eingestellt.
Aus dem Blickwinkel der HR-Funktion betrachtet, verändert das die Anforderungen und Ansprüche an eine ihrer Kernkompetenzen. Bisher hat professionelle Personalauswahl den Anspruch erhoben möglichst die gesamte Persönlichkeit des Bewerbers in den Blick zu nehmen, bezogen auf das Anforderungsprofil einer Stelle. Einer der häufigsten Kritikpunkte in der Vergangenheit war immer, dass zu sehr auf die Fachkompetenz geschaut würde und die vielgerühmte Sozialkompetenz zu wenig beachtet wird. Bei diesen "neuen" Methoden wird das Anforderungsprofil wieder eingeschränkt. In den Vordergrund tritt die Selbstpräsentation und sogar das Fachwissen verliert an Bedeutung. Für das Recuitment bedeutet das eine Reduzierung und Einengung auf das Abarbeiten eines standardisierten Prozesses. Und wo mit dem großen Netz in den Internetportalen gefischt wird, verändert sich auch Personalmarketing. Auch hier kommt es dann mehr auf die flotten Sprüche an, mit denen möglichst viele Bewerber geködert werden sollen.
Das alles ist sicher noch kein Grund das Personalwesen in Frage zu stellen, aber die Antort auf die Frage nach den spezifischen Anforderungen an diese Funktion fällt möglicherweise etwas schwerer.

Freitag, 28. Juli 2017

Mythos Authentizität

"Sie einfach nur du selbst"

Einer der am meisten gehandelsten Bewerbungstipps. Und gleichzeitg einer der falschesten. "Authentisch rüberkommen" stört nirgendwo mehr wie im Vorstellungsgespräch. Was wird denn dort verlangt? Man soll auf ein Anforderungsprofil passen. Zusätzlich muss man aber auch dem Bild entsprechen, das sich die Auswählenden von dem künftigen Stelleninhaber  (m/w) gemalt haben. Je nach deren Professionalisierungsgrad kann das mehr oder minder sachlich unvoreingenommen ausfallen. Clevere Bewerber werden also versuchen sich dem, so gut es geht, anzupassen und die Persönlichkeitseigenschaften in den Vordergrund zu stellen, die ihnen am besten dazu zu passen scheinen. Den Interviewern geht es allerdings nicht anders. Auch sie versuchen sich und die Firma im positiven Licht darzustellen. Ein Vorstellungsgespräch ist also keine Situation, die authentisches Verhalten besonders fördern würde, trotz aller gegenteiligen verbalen Beteuerungen.
In den Casting ähnlichen Auswahlverfahren für Stewardessen der Lufthansa (s. ZEIT Nr. 30, 20.7.) wird offenbar permanent vom "authentisch sein" geredet, obwohl genau das Gegenteil verlangt wird. Die Bewerberinnen müssen einem ganz bestimmten Freundlichkeitsklischee entsprechen. Und wer Stewardessen bei der Arbeit beobachtet, merkt schnell wieviel Raum für Authentizität dieser Job bietet.
In jedem Job wird zunächst erwartet, dass man eine Rolle spielt. Authentisch darf man dabei nur sein, wenn es der Rolle zugute kommt. Für einen selbst kommt es darauf an, dass man sich oder Elemente seiner Persönlichkeit und auch die Werte, nach denen man lebt, nicht verleugnet. Das kann durchaus mit einer guten Selbstpräsentation vereinbar sein.

Sonntag, 23. Juli 2017

Was bedeutet Führung in der digitalen Wirtschaft?

Ist digitale Kompetenz schon das Beherrschen einiger technischer Tools?

In einer Veröffentlichung zu diesem Thema wurden folgende Punkte betont:
Entscheidungen stehen im Einklang mit der Unternehmensstrategie,
Entscheidungen sind datengestützt,
Entscheidungen werden in Echtzeit getroffen.
Fangen wir mit dem einfachen an. Das Entscheidungen datengestützt, oder anders gesagt, "faktenbasiert"  sein sollten, kann man wohl voraussetzen. Die beiden anderen Kriterien lohnen jedoch einige weitergehende Gedanken.
Dass eine Entscheidung gleichzeitig im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und in Echtzeit, also sehr schnell, getroffen werden soll, wird häufig zu Widersprüchen führen. Die Entwicklungen auf den Aktivitätsfeldern von Unternehmen pflegen in der Regel keine Rücksicht auf Strategien zu nehmen. Das führt in der Praxis regelmäßig dazu, dass bei "schnellen" Entscheidungen die Unternehmensstrategie nicht mehr beachtet wird.
Selbst in der aktuellen einschlägigen Literatur findet man mittlerweile eine kritische Diskussion über den Nutzen von Strategien. Strategien beziehen sich in der Regel auf längere Zeiträume. In Zeiten, in denen sich die Verhältnisse schnell ändern, müssen auch Strategien immer wieder hinterfragt werden.
Dann aber kommt aber schnell zu der Frage, welchen Sinn sie denn überhaupt haben.
Das wiederum führt dazu, dass sich Strategiepapiere in der Präzision ihrer Aussagen an den Verlautbarungen von EG-Gremien orientieren.
So schreibt ein Maschinenbauer in seiner aktuellen Strategie zu einem Geschäftsfeld: Wir wollen in ausgewählten Teilmärkten zu den TOP-3-Unternehmen gehören und als Maßnahme wird vorgegeben
Das Produktprogramm erweitern.
Auf diesem Allgemeinheitsgrad kann man wenig falsch machen. Allerdings sollte man sich hier wirklich fragen, ob sich dieser ganze Aufwand dann lohnt. Die Frage, ob man das Produktprogramm erweitert, muss man sich kontinuierlich stellen. Da braucht man keine Strategie zu. Und zu den TOP-3 zu gehören ist auch nicht attraktiv, wenn das Ergebnis nicht stimmt.
Warum müssen den Entscheidungen "in Echtzeit" getroffen werden? Gewiss muss oft schnell entschieden werden. Aber macht man sich da manchmal nicht etwas vor? Muss es wirklich meistens asap sein? Wären ein oder zwei Momente Besonnenheit und Überlegung nicht manchmal besser?

Mittwoch, 19. Juli 2017

Rethinking HR - Es gibt wieder eine neue HR-Mäkel-Studie

Die Ergebnisse sind allerdings nicht neu

"Transforming Organization and People" so der Untertitel des Werkes das von zwei Beratern (!), einer Hochschule, aber auch dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) initiiert wurde. Wenn Berater an derartigen Studien mitbeteiligt sind, weiß man schon vorher, dass die Ergebnisse eklatante Misstände zu Tage fördern, für deren Beseitigung diese Berater selbstverständlich die passenden Konzepte anbieten können.
Auch wenn die Studie auf dem diesjährigen Personalmanagementkongress vorgestellt wurde, 
sind bisher, außer einem Artikel im Harvard Business Manager, kaum detaillierte Ergebnisse an die Öffentlichkeit gedrungen. Selbst auf der Homepage des BPM ist dazu nichts zu finden. Ich kann mich deshalb hier nur auf eine knappe Veröffentlichung im Portal der Personalwirtschaft vom 6.7. beziehen.
Die dort erwähnten zwei Hauptkritikpunkte sind allerdings sattsam bekannt:
"Die strategische Lücke"
93% der Befragten (Vorstände, Gewerkschafts"spitzen", aber auch Personalmanager) halten es für wichtig, dass "HR eine Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalthemen herstellt, aber nur 53% schätzen die HR-Kompetenzen ihrer Organisation als hoch ein". Dieses Gejammere um zu wenig Beteiligung an der Unternehmensstrategie kann man in der Tat nicht mehr hören. Besonders traurig ist, dass die HR-Kollegen selbst immer wieder mit einstimmen.
Welche HR-Kompetenzen sollen denn nicht hoch genug sein? Nehmen wir das klassische HR-Tatigkeitsgebiet der Personalbeschaffung. Ein ideales Feld, um Information aus der Unternehmensstrategie einzufordern und in zukunftsgerichtete Aktivität umzusetzen. Wenn dazu allerdings die Kompetenzen fehlen, dann "Gute Nacht". Ich habe es oft genug anders erlebt. Wenn die Personalleute zu den anderen Funktionsmanagern kommen, um strategische Informationen beispielsweise für die Nachwuchsplanung zu bekommen, werden sie mit inhaltsleeren Sprechblasen abgefüttert.
"Die digitale Lücke"
Eine vergleichsweise neue Klage, die aber auch immer wieder zu hören ist. Sie ist sicherlich auch berechtigt. Den größten Handlungsbedarf sieht die Studie in der Digitalisierung von HR-Prozessen und im Einsatz von HR-Analytics. Hier müssen die Personaler sich fit machen und die Entwicklung genau beobachten. Das durchaus aber mit kritischem Blick. Nicht jedes Tool, das hier angeboten wird, ist für jeden sinnvoll. Und eine "digitale Lösung" muss nicht per se die bessere Lösung eines Problems sein.
Im übrigen gilt die "digitale Lücke"  nicht nur für HR sondern für die anderen Funktionsbereiche gleichermaßen. Auch die Personalwirtschaft gesteht zu, dass "die Lage von HR......nicht unbedingt tragischer ist als in anderen Bereichen."
Etwas kurios mutet ein Vorschlag an, den die Studie zur Bewältigung dieser Transformation macht.
Aus dem Personalchef - CHRO - soll der "Chief People Transformation Officer" - CPTO - werden. Ich höre jetzt schon die Kommentare der Kollegen aus den anderen Bereichen wenn der Chef-Personaler seine Umbenennung bekannt gibt. Das erzeugt zunächst mehr Akzeptanzprobleme als es nützt. Ganz abgesehen davon, auch für "Transformation" sind alle anderen Funktionen gleichermaßen zuständig.

Montag, 10. Juli 2017

Dauerthema Vorstandsgehälter

Warum ausufernde Vorstandsgehälter unredlich sein können.

Es kehrt offensichtlich keine Ruhe ein, wenn es um dieses Thema geht. Gerade in dieser Zeit, in der die Aktiengesellschaften ihre Vorjahresergebnisse veröffentlichen und ihre Hauptversammlungen abhalten, stehen die Bezüge der Vorstände im Blickpunkt der Öffentlichkeit. Das ist gut so.
Nur, hat diese öffentliche Diskussion bisher eine nachhaltige Wirkung gezeigt? Herr Winterkorn, der sonst im Zentrum der Kritik stand, ist nicht mehr im Amt - aus anderen Gründen. Nun stehen andere Protagonisten im Vordergrund. An den Verhältnissen hat sich aber nichts geändert. Im Wahlkampf wird das Thema sicher auch noch eine kleinere Rolle spielen. Hier wäre zu hoffen, dass die betroffenen Vorstände und Aufsichtsräte von sich aus zur Einsicht kommen, ehe eine gesetzliche Regelung sie dazu zwingt.
An dieser Stelle muss allerdings auch nochmals daraufhin gewiesen werden, dass die Diskussion um Millionengehälter etwas verzerrt ist. Nahezu zeitgleich, wie in den Medien wieder die Hitliste der Vorstandsgehälter veröffentlicht wurde, konnte man im Sportteil die Nachricht lesen, dass der Fußballer Ginter (23 J.) für eine Ablösesumme von 17 Mio. Euro von Dortmund nach Mönchengladbach wechselt. Diese Nachricht war keinen Aufreger mehr wert, wohl auch, weil diese Summe mitterweile eher Mittelmaß darstellt. Man kann sich aber vorstellen, welches Jahresgehalt der junge Mann nun verdient. Das wird vom Publikum gelassen hingenommen. Wenn über ausufernde Einkommen diskutiert wird, dann müssen die gut verdienenden Beschäftigten in den verschiedenen Abteilungen des Showgeschäftes mit einbezogen werden.
Einen wichtigen Unterschied zwischen dem Salär eines Fußballers und dem eines Vorstandschefs muss man allerdings beachten.
Der Vorstand entscheidet darüber, wieviel die unter ihm in der Organisation verdienen dürfen.
Wenn er bei seinem Entgelt keinen Anlaß für Beschränkungen sieht, von seinen Beschäftigten aber Kostenbewußtsein verlangt, oder gar, im Rahmen von Rationalisierungsprojekten etwa, Leistungskürzungen, dann ist das unredlich. Obszön wird es, wenn er über einen gestiegenen Bonus von der so erreichten Ergebnisverbesserung profitiert. Allein dieser Gesichtspunkt sollte von den Vorständen selbst, aber auch ihren Aufsichtsräten eine besondere Sensibilität verlangen.

Freitag, 7. Juli 2017

Warum ist Lesen als Hobby verpönt?

Segeln, Laufen, Rasenmähen

Das sind laut Spiegel beliebte Manager-Hobbys und Freizeitbeschäftigungen. Vor allem Laufen ist unabdingbar für die Karriere. Am besten gleich Marathon, optimal ist Triathlon. Beliebt ist natürlich auch Golf. Das ist gut für's Networking.
Aber warum liest von denen keiner? Oder tun sie es heimlich und reden nicht darüber. Weil es verpönt ist? Es wird immer noch als Bewerbungstipp gehandelt: Bloß nicht Lesen als Hobby angeben. Dann wird man als Einzelgänger abgestempelt.
Warum eigentlich? Es könnte doch das Interesse an der Bewerbung steigern, wenn beispielsweise ein Produktionsingenieur als Hobby "Lesen von philosophischer Literatur" angeben würde. Ich spüre förmlich das Kopfschütteln der Leser.
Aber liebe HR-Kolleginnen und Kollegen: Ihr seid doch nicht etwa voreingenommen? Lesen kann immerhin mehr zur intelektuellen Bildung beitragen als Rasenmähen oder Laufen. Wer liest hat möglicherweise einen breiteren Interessenshorizont und ist offener für den Blick über den Tellerrand. Auch die Phantasie wird durch Lesen angeregt.
Also laßt uns an dem Beispiel einmal damit aufhören immer die gleichen Klischees zu bedienen. Wer gerne liest, tut ja deshalb in seiner Freizeit nichts anderes mehr. Auch die vom Spiegel  befragten Manager verbringen ja nicht ihre ganze Freizeit mit Rasenmähen oder laufen. Wenn der Rasen gemäht ist, legen sie sich vielleicht auch mit einem guten Buch auf die Gartenliege.
In dem Punkt können wir uns manche Politiker zum Vorbild nehmen. Bei den um diese Zeit immer wieder auftauchenden Befragungen nach ihren Urlaubsaktivitäten fällt auf welche Stapel von Büchern Politiker mit in Urlaub nehmen. Der Politiker glaubt wohl, im Unterschied zum Manager, dass Lesen imagefördernd ist. Von daher meint er wohl, er muss das Lesepensum, das er das Jahr über nicht bewältigt, im Urlaub abarbeiten. Das hat dann mit Hobby auch nichts mehr zu tun.

Klischees werden bedient

Freitag, 30. Juni 2017

SAP schafft jährliche Mitarbeitergespräche ab

Keine jährlichen Mitarbeitergespräche mehr mit Noten, stattdessen ein häufigerer Austausch zwischen Chef und Mitarbeitern. Das vermeldete vor kurzem der Mannheimer Morgen vom Software- konzern SAP. "Na, endlich" kann ich da nur zustimmen. Wieder ein Unternehmen, das erkennt, Feed-Back gegenüber Mitarbeitern muss kontinuierlich erfolgen - im Guten wie im Kritischen. Insbesondere Kritik wirkt aktuell anlaßbezogen am besten, anstatt vielleicht erst Monate später, wenn das Mitarbeitergespräch ansteht. Die Instrumente Mitarbeiter-, Beurteilungs-, oder Zielvereinbarungsgespräche sind Führungskrücken, die mehr einen Formalismus bedienen, als dass sie die Leistung der Mitarbeiter fördern. Diese wird Tag für Tag gebraucht. Ein jährliches Gespräch verführt dazu auch nur einmal im Jahr über Leistung und Perspektive zu reden. Meist geschieht das auch noch auf Basis eines Formulars, was die individuelle Leistungsbeurteilung  zusätzlich abschleift. Ganz problematisch ist es dort, wo die Beurteilung mit Entgelt verbunden ist. Leistungszulagen bleiben über Jahre konstant und sinken auch bei schlechter Leistung nicht ab. Die Gesamtergebnisse der Beurteilungen liegen immer im positiven Bereich. Zielerreichungsgrade liegen meist über hundert Prozent, oft auch dann, wenn das Unternehmensergebnis sich negativ entwickelt hat. All diese Befunde sind hinlänglich bekannt.
Dennoch halten viele Firmen krampfhaft an den überkommenen Instrumenten fest, wie der erwähnte Artikel dokumentiert. Wie einige Unternehmen aus dem Verbreitungsgebiet der Zeitung angeben, sind bei ihnen formalisierte Mitarbeitergespräche immer noch üblich.
Besonders kurios das Beispiel eines Unternehmens, das angibt auf Grund einer fehlenden Betriebsvereinbarung "werde auf informeller Ebene Rückmeldung ermittelt....Was man am Arbeitsplatz besser machen könne, werde formlos mit dem Vorgesetzten besprochen."
Wieso muss sich Führung verschämt "auf informeller Ebene" abspielen? Warum braucht man für den Austausch über Verbesserungen am Arbeitsplatz eine bestimmte Form? Braucht Führung eine Betriebsvereinbarung?
Feed-Back, das Gespräch mit den Mitarbeitern gehört zum Kern der Führungsaufgabe. Es darf nicht von Formalismen abhängig sein. Im Gegenteil muss den Führungskräften vermittelt werden, dass sie in der Lage sein müssen, diese Aufgabe ohne Führungskrücken zu bewältigen. Die Qualität von Führung darf nicht daran abgelesen werden, wie perfekt das Verfahren umgesetzt wurde.

Sonntag, 25. Juni 2017

Führungsalltag

Diese Woche in einem deutschen Büro: Im Vorzimmer - das gibt es noch - gerät ein Mitarbeiter mit der Sekretärin in einen lautstarken und sehr konflikthaften Wortwechsel. Der Chef hat gewöhnlich die Tür zu seinem angrenzenden Büro auf. Als er den Wortwechsel hört, macht er die Tür zu.
Einzelfall? Ich selbst habe eine ähnliche Situation bei einem Kollegen erlebt. In einem Großraumbüro mit überschaubarem Zuschnnitt geraten zwei Mitarbeiter in einen heftigen und lauten Streit mit teilweise auch bösartigen Beschimpfungen. Das Büro des Chefs grenzt direkt an das Großraumbüro. Auch er hat die Tür gewöhnlich offen. Es macht sich ja gut, wenn der Chef eine "offene Tür" hat. Als er den Streit wahrnimmt, schließt er sofort die Tür, ohne auch später in irgendeiner Form auf diese Auseinandersetzung zurückzukommen.
Zwischen den beiden Vorfällen liegen einige Jahre. Jahre in denen zahllose Aufsätze, Artikel und ganze Bücher über Führung geschrieben und Seminare dazu abgehalten wurden. Und viele der Teilnehmer und Leser haben müde über die Predigten gelächelt: Das kennen wir doch alles, alte Kamellen.....
Tausendmal gehört und tausendmal ist nix passiert......
Aber vielleicht macht es hier ja auch irgendwann mal Zoom....

Freitag, 23. Juni 2017

Ambidextrie????

Noch nie gehört?

Wollen Sie beim Small Talk im nächsten Managementkreis beeindrucken? Dann lassen Sie etwa folgenden Satz los: "Wenn wir endlich den Weg zu New Work gehen wollen, dann müssen wir für Ambidextrie offen sein..." Was sich auf den ersten Blick wie eine Krankheit ansieht und anhört, soll ein "neuer" Trend in der "Managementtheorie" (oder was manche dafür halten) sein oder werden.
Tatsächlich gibt es den Begriff auch in der Medizin. Im Organisationskontext will er "...die Wichtigkeit von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen. Und er ist auch nicht unbedingt neu. In die Managementdiskussion wurde er bereits um 1976 eingeführt. Vielleicht liegt es an seiner mangelnden Griffigkeit, dass er es bisher nicht in den Management-Sprech geschafft hat. Vielleicht liegt es aber auch an der Banalität seines Inhalts - obwohl das bisher kein Hinderungsgrund war, dass es Schlagworte in die Liste der Managementtheorien geschafft haben.
Die Beratungsgesellschaft Kienbaum versucht nun nochmal dem Begriff neuen Glanz zu verleihen. Sie hat die Veränderung der eigenen Organisation auf der Idee der Ambidextrie aufgebaut und sieht in der "Beidhändigkeit" (so in etwa die wörtliche Übersetzung), dem "Zugleich von etabliert und neu" den Königsweg in die New World of New Work.  Was sind für die Berater unter anderem Schritte auf diesem Weg? Einmal die Schaffung einer offenen Bürolandschaft und - wer hätte das gedacht - eine "zeitgemäße, digitale Kommunikation unter Einbezug aller technischen Möglichkeiten".
Nun waren Berater ja noch nie verlegen darum, unter einem schwungvollen Etikett ein vermeintlich neues Produkt anzubieten. Aber etwas mehr Substanz sollte doch schon dahinter stecken. Abgesehen von der wenig verkaufsfördernden Sperrigkeit des Begriffs, ist es die wesentliche Grundregel organisatorischer und überhaupt aller Veränderungen, dass man das Bewährte beibehält und durch Innovationen ergänzt - und das möglichst kontinuierlich. Eine absolut banale Erkenntnis, auch wenn die Unterscheidung in der Praxis manchmal nicht so ganz einfach ist und vorschnell auch Bewährtes mit über Bord geht.
Wenn in der "neuen Welt" der "neuen Arbeit" immer noch die alten Sprüche erklingen und als einzig greifbar Neues "offene Bürolandschaften" und eine "zeitgemäße, digitale Kommunikation" erkennbar sind, dann kann man vermuten, dass in der Führung alles beim Alten geblieben ist.



Sonntag, 18. Juni 2017

Integration

Ein mühsamer Weg

Auch wenn es nicht zu meinen üblichen Themen passt, ist es dennoch von hoher Aktualität und zudem selbst erlebt.
Ob Integration von Flüchtlingen gelingt, hängt zunächst einmal davon ab, was man eigentlich darunter verstehen will. Es entscheidet sich aber auch in vielen alltäglichen Situationen.
Beispiel: Für die Anerkennung eines Schulabschlusszeugnisses aus dem Kosovo benötigt die zuständige Behörde in Baden-Württemberg bis sechs bis sieben (!) Monate. Kosovo ist kein exotisches Land und dieser Behörde liegen bestimmt regelmäßig Zeugisse von dort vor. Als Bürger könnte man die Vorstellung entwickeln, dass das schneller gehen müsse. Gewiss dort liegen aktuell bestimmt viele derartige Anträge vor. Es würde mich dennoch interessieren, wie groß die Zahl der Anträge ist und wieviele Beschäftigte für die Begutachtung zur Verfügung stehen.
Die Anerkennung eines Zeugnisses ist jedenfalls ein wichtiger Schritt, um hier in Ausbildung oder Beruf Fuß zu fassen.
Wie dem auch sei, meine Erfahrung ist, dass die Flüchtlinge bei der Bewältigung der administrativen Infrastruktur unseres Landes eine intensive Begleitung und Unterstützung brauchen. Hier könnten wir es uns und unseren neuen Mitbürgern um einiges leichter machen.
Aber ich bin trotzdem überzeugt: Wir schaffen das.

Freitag, 16. Juni 2017

Das Senioritätsprinzip sollte ausgedient haben...

....aber es darf nicht in Jugendwahn umschlagen.

Eine Studie der WHU Otto Beisheim School und der Universität Konstanz kommt zu dem Ergebnis, dass die Beziehung eines jungen Chefs zu älteren Untergebenen einiges an Konflikpotenzial in sich bergen kann. Das Unbehagen könne sich sogar auf die Gesamtstimmung im Unternehmen übertragen und so die Leistung mindern. Immerhin wurden 61 Firmen verschiedener Branchen befragt.
Hinter diesem Befund steckt immer noch der Gedanke, dass Ältere mehr Erfahrung und Wissen angesammelt haben und sie deshalb auch prädestinierter für Führungdaufgaben seien. Insofern kann man nachvollziehen, dass manche Ältere ein Problem damit haben, wenn sie plötzlich deutlich jüngeren Chefs folgen müssen. Die Autoren der Studie weisen auch darauf hin, dass dem oder der Älteren durch den jüngeren Vorgesetzten auch bewußt werden kann, dass man selbst mit der eigenen Karriere nicht so weit gekommen ist, wie man sich das vielleicht vorgestellt hatte.
Es kann aber noch einen anderen Grund geben, der bei älteren "Nachgeordneten" Unbehagen auslöst.
In der Personalentwicklung vieler Unternehmen spielt in der Tat das Senioritätsprinzip keine Rolle mehr. Es ist im Gegenteil in manchen Fällen sogar in einen Jugendwahn umgeschlagen. Ohne dass das natürlich ausgesprochen wird, gibt es ab einem gewissen Alter keine Beförderung mehr. Früher gab es den Spruch: "Die Karriere, die man mit 40 nicht gemacht hat, macht man auch danach nicht mehr". Der entsprach und entspricht auch allzu oft der Realität.
Es gibt aber in jeder Organisation Spätzünder, Stille oder solche, die in Folge irgendwelcher organisatorischen Veränderungen "durch den Rost gefallen" sind, die aber trotzdem Potenziale haben, die sich vielleicht für anspruchsvollere Jobs empfehlen würden. Wenn die dann einen spürbar jüngeren Chef bekommen, darf man sich über Unzufriedenheit nicht wundern.
Das darf man auch nicht mit dem lockeren Argument "dann hätte er halt früher auf sich aufmerksam machen sollen..." abtun. Personalentwicklung muss alle im Blick haben und gerade bei den eloquenteren etwas genauer hinsehen. Sie muss immer hinter die Fassade schauen, egal ob diese grau oder gestylt ist.
Wie sollen sich jüngere Führungskräfte gegenüber deutlich älteren Mitarbeitern verhalten? Genauso wie zu allen anderen. Wertschätzendes Verhalten, faires Feed-Back und Anerkennung, wenn es die Situation erfordert. Ältere wollen nicht in der Schonecke platziert werden, sondern zeigen, dass sie genauso oder vielleicht sogar besser mithalten können, wie manche Jüngere. Aber auch die Älteren müssen selbstkritisch mit sich umgehen. Erfahrung ist nicht per se etwas Positives. "Das haben wir schon immer so gemacht" oder "Die Jungen haben alle keine Ahnung" ist tatsächlich schon leichter Altersstarrsinn. Auch mit über fünfzig kann man für Neues offen sein.

Mittwoch, 14. Juni 2017

Ein Erfolgstip aus dem Nähkästchen einer großen deutschen Beratungsgesellschaft

"So helfen uns.......das gesamthafte Agieren in einem digitalen Ökosystem, das unseren USP immer wieder ordentlich challenged und uns damit in der Weiterentwicklung enorm antreibt."

Alles klar.....dann mal los!

Dienstag, 13. Juni 2017

Virtuelles Team - Gibt's das überhaupt?

Kann es überhaupt ein "virtuelles" Team geben?

Ist ein virtuelles Team überhaupt ein Team? 

Es ist schon ein Kreuz mit dem Teambegriff. Weil als Inbegriff der "guten", funktionierenden Zusammenarbeit unumstößlich positiv besetzt, muss der Begriff für jegliche Formen der Zusammenarbeit in Organisationen herhalten. Die, die ihn benutzen, wollen damit zum Ausdruck bringen, dass sie an die Zusammenareit in dieser Gruppe, die sie als Team bezeichnen, besondere Anforderungen gestellt werden.
So ist es nicht verwunderlich, dass diese Anforderung auch an die Zusammenarbeit einer Gruppe von dezentral plazierten Mitarbeitern gestellt wird, die schwerpunktmäßig "digitalen Kontakt" haben.
Doch reicht allein schon eine gemeinsame Aufgabenstellung aus, um eine Gruppe zu einem Team zu machen? Gehört da nicht etwas mehr dazu? Oder ist der Teamgedanke im Laufe der Zeit schon so abgeschliffen worden, dass er für fast alles herhalten muss?
Doch brauchen wir uns darüber nicht den Kopf zu zerbrechen, wenn wir nach der Bedeutung von "virtuell" fragen: damit ist nämlich etwas gemeint, was "nicht echt ist, nicht in Wirklichkeit vorhanden...".
Also kann ein virtuelles Team gar nicht wirklich existieren. Bestenfalls als Sprechblase im Management-Sprech.
Sie mögen das für sprachliche Haarspalterei halten. Aber die Auseinandersetzung mit Zusammenarbeit und damit auch mit Führung fängt mit sprachlicher Präzision an. Wer gedankenlos
von virtuellen Teams plappert, der macht sich auch keine differenzierten Gedanken darüber, wie man mit solchen Zusammenarbeitsformen umgeht. Aber solange der Output stimmt, reicht es aus, wenn das Etikett gut aussieht.


Mittwoch, 31. Mai 2017

Die Stärke eines Konzerns.....

....und der Teamgeist eines Start Ups.....

das verspricht ein Stellenangebot der Deutschen Bahn. Das klingt so, als ginge das auf Anhieb nicht zusammen, aber im eigenen Unternehmen sei es gelungen.
Warum sollte es in einem Konzern keinen Teamgeist geben? Man könnte auch weiter fragen: Warum muss es unbedingt Teamgeist sein? Reicht es nicht, wenn die anständig zusammenarbeiten? Es fällt immer wieder auf, dass sich gerade Großunternehmen mit blumigen Aussagen schmücken, die suggerieren, bei ihnen würde ähnlich gearbeitet, wie in einer gerade gegründeten Garagenfirma. Auch der aktuelle Auftritt von Herrn Zetsche in offenem Hemd und Jeans soll diesen Eindruck erwecken. Es soll bloß niemand auf den Gedanken kommen, es ginge irgendwie bürokratisch zu, Entscheidungen müssten abgestimmt werden oder es wäre gar Hierarchie spürbar.
Dass die Zahl der Start-Ups begrenzt ist und daraus folgend offensichtlich auch die Zahl derer die unter diesen Bedingungen arbeiten wollen, legt die Frage nahe, ob das tatsächlich die richtige Ansprache an Bewerber ist.
Natürlich will niemand in einer schwerfälligen Bürokratie mit kleinteiliger Hierarchie arbeiten, aber die verläßlichen Strukuren einer großen Organisation und ihre differenzierte Arbeitsteilung haben auch ihre Vorteile. Wenn man nicht alles selbst machen muss und beispielsweise vom Controlling ein aussagefähiges Reporting geliefert bekommt und der Support der EDV-Abteilung bei einer Störung schnelle Hilfe leistet, dann kann das den vermeintlichen Teamgeist eines Start-Ups durchaus aufwiegen.
Manche Unternehmen sollten in ihrem Personalmarketing doch einfach mal versuchen ihre spezifischen Stärken herauszuarbeiten - und diese im Alltag dann auch zeigen - anstatt sich ein Image zu geben, das von vornherein unrealistisch ist.



Freitag, 26. Mai 2017

Naht das Ende der Amtsautorität?

Missverständnisse in der Demokratisierungsdiskussion

Top down funktioniert nicht mehr. Die Probleme dieser Welt lassen sich nur noch Bottom up lösen. Den Eindruck gewinnt man immer wieder, wenn man Beiträge zu diesem Thema liest. So auch in einem Interview des belgischen Psychoanalytikers Paul Verhaeghe in der Aprilausgabe von Psychologie Heute. Er unterscheidet berechtigterweise zwischen Amtsautorität und persönlicher Autorität, welche er als Respekt bezeichnet und betont die Wichtigkeit persönlicher Autorität als Element von "guter Führung". Zunächst ist das keine neue Erkenntnis. Solange über Autorität diskutiert wird, wird auf diese wesentliche Unterscheidung hingewiesen. Führungskräfte, gleich in welchem organisatorischen Rahmen, die sich schwerpunktmäßig auf ihre Amtsautorität berufen, sind nicht überzeugend. Die Autorität eines Amtes, einer Position, einer Funktion wird um so wirkungsvoller, je mehr sie durch eine entsprechende Persönlichkeit unterfüttert wird. Doch sollte man die banale Vorsaussetzung nicht übersehen, dass aus einer überzeugenden Persönlichkeit erst dann eine Führungskraft wird, wenn sie mit der Autorität einer Position ausgestattet wird. Dieser Effekt gerät in der Diskussion um mehr Demokratie in Unternehmen offensichtlich in den Hintergrund. So auch bei Herrn Verhaeghe. Je mehr "Bottom Up", desto weniger Amtsautorität ist notwendig. Das jedoch ist ein Missverständnis. Auch wenn die Mitarbeiter ihren Chef wählen ist dieser mit Amtsautorität ausgestattet. Jede Organisation, will sie nicht gänzlich chaotisch arbeiten, muss sich eine gewisse Ordnung, eine Struktur, und damit auch eine Hierarchie geben. Und in dieser Hierarchie, mag sie auch noch so flach sein, sind den Positionen bestimmte Aufgaben und Befugnisse zugeordnet. Damit wird Autorität ausgeübt.
Die Amtsautorität hängt davon ab mit welchen Befugnissen die Position jeweils ausgestattet ist und welche Person sie ausübt. An diesen Punkten sind auch die Stellschrauben. Beispielsweise kann schon durch die Reduzierung von Statussymbolen der  - kritische - Blick auf die Persönlichkeit des Stelleninhabers geschärft werden. Und natürlich: was muss der Chef unbedingt selbst entscheiden und was kann er delegieren? Dafür kann man organisatorsich die richtigen Weichen stellen. Der direkte Weg zu einem ausgewogenen Verhältnis zwischen personaler und funktionaler Autorität führt aber nie an der Auswahl des Führungspersonals vorbei. Je flacher die Hierarchie sein soll und je mehr so weit "unten" wie nötig entschieden werden soll, desto mehr personale Autorität muss der Stelleninhaber mitbringen.

Montag, 15. Mai 2017

Führung mit Nasenfaktor

Wenn der Vorgesetzte über den Teilzeitwunsch des Mitarbeiters entscheiden soll.

Das Unternehmen SAP hat eine Regelung für befristete Teilzeit eingeführt. Danach haben die Beschäftigten die Möglichkeit zwischen einem Monat und drei Jahren ihre Arbeitszeit zu reduzieren und danch auf ihre ursprüngliche Vollzeitstelle zurückzukehren.
Nach meiner Meinung ist es immer zu begrüßen, wenn Unternehmen sich Gedanken über flexible Arbeitszeiten Gedanken machen und auch entsprechende Regelungen einführen. Dass dabei meist nie beim ersten Versuch schon der große Wurf gelingt und sich möglicherweise schon bald Nachbesserungsbedarfe zeigen, weiß jeder, der schon einmal mit flexibler Arbeitszeit experimentiert hat. Gerade beim Thema Arbeitszeit sollte man sich deshalb nicht davon leiten lassen, direkt die Hundertprozentlösung anzustreben, sondern sondern lieber kleinere Schritte zu wagen und so frei sein, wieder zu verändern, wenn es sich als notwendig erweist.
So musste auch SAP direkt Kritik einstecken, weil der Betriebsrat und die Gewerkschaften sich daran stören, dass die Umsetzung des Teilzeitwunsches von der Zustimmung des jeweiligen Vorgesetzten abhängig ist. Man befürchtet, dass damit die Mitarbeiter zu sehr vom Wohlwollen des Chefs abhängig sind und der Nasenfaktor ein zu große Rolle spielt.
Nur, wie soll es anders gehen? Klar, aus Sicht der Arbeitnehmervertreter muss ein Mitarbeiter auch ohne Rücksicht auf die "betrieblichen Belange" in Teilzeit gehen können. Diese Sicht ist nicht ganz unberechtigt, da Beschäftigte immer wieder die Erfahrung machen, dass diese betrieblichen Belange auch oft genug vorgeschoben werden, um gerade Arbeitszeitwünsche zu blockieren. Aus eigener Erfahrung weiß ich, das viele Vorgesetzte in der Vergangenheit bei der Einführung von flexiblen Arbeitszeitmodellen gemauert haben: das geht in der Produktion nicht...,dann haben wir ja gar keine Kontrolle mehr..., dann macht ja jeder, was er will....
Rechtfertigt das aber eine Regelung an den Vorgesetzten vorbei, die den  Mitarbeitern praktisch die alleinige Entscheidungsfreiheit überläßt? Darum liegt die SAP-Regelung schon richtig, wenn sie den Vorgesetzten die Entscheidung über die Genehmigung der Teilzeit auferlegt. Die müssen diese Aufgabe allerdings verantwortungsbewußt wahrnehmen. Der Nasenfaktor darf dabei keine Rolle spielen. Und wenn ein Chef einen Teilzeitwunsch ablehnt, sollte er das auch nachvollziehbar und fundiert begründen können. Wenn er das nicht kann, soll er ihn genehmigen.
Führungskompetenz läßt sich nicht durch eine Regelung herbeiführen, aber auch nicht durch sie ersetzen.


Freitag, 12. Mai 2017

Sozialwahlen

Ist das wirklich "gelebte Demokratie"?

Ich habe die Wahlunterlagen für die Sozialwahl erhalten. Auf dem Stimmzettel für die Wahl zur Vertreterversammlung der Deutschen Rentenversicherung sind zwölf Listen von Organisationen aufgeführt, die sich zur Wahl stellen. Manche davon sind zwar Listenverbindungen eingegangen, das heißt, sie werden miteinander "koalieren", aber trotzdem ist die Auswahl für den Wähler unübersichtlich. Die meisten Organisationen dürften den Wählern unbekannt sein. Richtig schwierig wird es erst bei der Frage: wen soll ich denn davon wählen? Wie unterscheiden sie sich in ihren Positionen? Welche Forderungen haben sie? Ich habe mir die Mühe gemacht, bei zwei von diesen Organisationen auf ihren Homepages nachzusehen. Dort gibt es ausführliche Informationen zu den Wahlen - teilweise über mehrere Seiten. Um zu einer einigernaßen fundierten Wahlposition zu kommen, bräuchte ich als unentschlossener Wähler mehrere Stunden, um mich durch die Verlautbarungen der kandidierenden Listen zu kämpfen.

Sonntag, 7. Mai 2017

Aktueller Bewerbungstipp:

"Joggen" nicht mehr im Lebenslauf unter Hobby aufführen

Nicht, dass Joggen out wäre, ganz im Gegenteil, es wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Joggen ist Pflicht für den oder die aufstrebende Nachwuchskraft genauso wie für den Manager, der noch weiter kommen will. Wenn Hobby, dann muss es mindestens Marathon oder besser noch Triathlon sein. Der Anteil von Marathonläufern ist unter den deutschen DAX-Vorständen um ein vielfaches höher, wie unter der Normalbevölkerung. Es darf ihnen kein Stöhnen entweichen, wenn zehn Stunden Arbeit noch im Firmenkollektiv gerannt wird. Wenn sie Karrere machen wollen, müssen sie da mit.
Und kommen sie als Bewerber nicht auf die Idee damit zu bluffen. Es soll schon clevere Recruiter geben, die führen Interviews auf der Laufstrecke. Da sieht man ganz schnell, wann dem Bewerber die Puste ausgeht.


Freitag, 5. Mai 2017

Wertschätzende Zusammenarbeit im Alltag

Im Rahmen einer grundlegenden Umorganisation eines Unternehmens wird eine Abteilung aufgelöst. Deren Aufgaben werden an einem anderen Standort übernommen. Es wird ein Meeting angesetzt, um die Übergabe vorzubereiten. Die aktuelle Abteilungsleiterin meldet sich bei der zukünftig Verantwortlichen, um die Agenda des Meetings zu planen und fragt, was sie denn für Fragen habe. Darauf antwortet diese: "Ich möchte in den drei Tagen ihre gesamte Erfahrung aufnehmen."
Das heißt im Klartext: Mir reichen drei Tage, um Dein Know How und Deine Erfahrung aufzunehmen. Mehr ist zur Bewältigung dieses Jobs nicht nötig. Wir können das eh besser, wie ihr.
Da es sich um ein reales Beispiel aus jüngster Vergangenheit handelt, muss ich hier auf Details verzichten. Ich denke aber, das ist unerheblich.

Freitag, 28. April 2017

Ökonomische Ideen, die man vergessen kann

Zum Beispiel: Individuen arbeiten mehr und besser, je mehr Lohn sie erhalten.

Das ist einem Buch zu entnehmen, das Konzepte aus den Wirtschaftswissenschaften auflistet, die man eigentlich vergessen sollte. So auch der Titel des Buches:

Economic Ideas you Should Forget
(Springer 2017)
Herausgegeben von Bruno S. Frey und David Iselin

Die beiden Wissenschaftler haben in diesem Buch viele theoretische Altlasten zusammengetragen, die die ökonomische Theorie noch immer mit sich herumschleppt und die von vielen Gutgläubigen auch noch immer brav weitergegeben werden.
So auch der scheinbar unausrottbare Glaube an die motivierende Wirkung von Entgelt, in welcher Form auch immer. Was wurde nicht schon alles über die negative Wirkung ausschließlich extrinsischer und die Notwendigkeit intrinsischer Motivation geschrieben? Dennoch halten viele Unternehmen und die in ihnen dafür verantwortlichen Personalleute an variablen Vergütungs-, Prämien- und Zielvereinbarungssystemen fest. Der Gedanke ist natürlich verlockend einfach: Versprich dem Mitarbeiter eine Belohnung und er arbeitet. Versprich ihm, dass er mehr bekommt, wenn er mehr arbeitet und er wird sich noch mehr anstrengen. In bestimmten Situationen und für eine begrenzte Zeit funktoniert es auch manchmal. Aber nicht auf Dauer und nachhaltig - aber wie gesagt, darüber wurde schon an vielen anderen Stellen geschrieben und auch geredet.
Nun wird auch in diesem Werk nochmals darauf hingewiesen, dass man diesen Irrglauben vergessen sollte. Wie auch im übrigen viele andere Ideen - auch deshalb eine interessante Lektüre.
Ob sie etwas nützt?

 

Montag, 24. April 2017

Sozialwahlen

Überflüssige Prozeduren

Es ist wieder soweit. Mit ziemlich großem Aufwand wird für die Teilnahme an den Sozialwahlen getrommelt. Doch wie bei den Wahlgängen zuvor, wird die Propaganda kaum zur Kenntnis genommen. Die Wahlbeteiligung bleibt gering. Offensichtlich ist den Wählern Bedeutung und Sinn dieser Wahlen nur schwer zu vermitteln.
Warum überdenkt man nicht einfach mal das System der sogenannten Selbstverwaltung der Sozialversicherungsträger? Einfach einmal die Frage stellen, was würde sich in der deutschen Sozialversicherung ändern, wenn es dieses Element der (Schein-) Demokratisierung nicht gäbe? Sehr wahrscheinlich recht wenig. Außer dass die betroffenen Unternehmen Geld und Zeit sparen würden, die sie für ihr Kerngeschäft wirkungsvoller einsetzen könnten. Denn der Betrieb der Selbstverwaltungsorgane generiert erheblichen bürokratischen Aufwand.

Montag, 10. April 2017

Seien sie bloß nicht authentisch!

Oder wollen sie, dass der Polizeibeamte bei der nächsten Kontrolle ihnen gegenüber so auftritt, "wie er wirklich ist", oder die Verkäuferin, bei der sie nicht wissen, für welches Paar Schuhe sie sich entscheiden sollen?
Sie erwarten von den Menschen, die ihnen gegenüber in bestimmten Funktionen auftreten, dass sie sich entsprechend verhalten. Der Polizeibeamte genauso wie die Verkäuferin sollen sich ihrer Rolle gemäß verhalten. Und zwar so wie die Anforderungen an die Rolle des Polizisten oder die der Verkäuferin es vorsehen. Der Polizist kann sich im Dienst nicht so verhalten, wie in seiner Rolle als Karnevalist, die er in seiner Freizeit ausübt, oder als Liebhaber seiner Partnerin.

Freitag, 7. April 2017

Arbeitswelt 4.0 - Verheißung oder.......

"Wenn eine Arbeitnehmerin am Abend nach dem Kinobesuch in der S-Bahn noch schnell einige E-mails beantwortet, muss sie die Arbeit am kommenden Morgen um 8 Uhr wieder aufnehmen können. Das entspricht der Lebenswirklichkeit und der Vorstellung vieler, insbesondere junger Menschen."
Dieses Zitat ist ein Kommentar der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände entnommen aus dem Weissbuch Arbeiten 4.0 des Bundesarbeitsministeriums. Es steht als Randnotiz im Kapitel Gestaltungsaufgaben für zukünftige Arbeitszeitregelungen.
Prägnanter als in den zwei Sätzen dieses Zitats kann man die aktuelle Situation und den Trend, wohin die Reise geht, kaum charakterisieren.
Verblüffend, um nicht zu sagen erschreckend, ist die Nonchalance, mit der die Arbeitgeber hier über die "Lebenswirklichkeit vieler, insbesondere junger" Menschen urteilen. Zum einem muss man fragen, ist das schon die Lebenswirklichkeit vieler und zweitens, wenn es so ist, ist es dann wirklich so gewollt?
Diese Haltung fällt bei vielen Veröffentlichungen über die jüngeren Generationen auf. Sie werden locker als Digital Natives bezeichnet, die mit den neuen Technologien wie selbstverständlich umgehen und denen es deshalb auch nichts ausmacht, quasi rund um die Uhr digital verfügbar zu sein. Manchmal gewinnt man sogar den Eindruck, sie seien geradezu scharf darauf, an jedem Ort und zu jeder Zeit arbeiten zu können und ihr Leben gänzlich dem Rhythmus der Arbeit anzupassen. Der Kinobesuch wird gönnerhaft gestattet, aber auf dem Rückweg sind dann gefälligst die Mails zu bearbeiten. Mit Recht weist das Weissbuch auch auf die gesundheitlichen Gefährdungen hin, die durch eine solche Entgrenzung von Arbeits- und Privatsphäre entstehen können.
Gleichzeitig macht das Zitat aber auch die Schwierigkeit künftiger Arbeitszeitregelungen deutlich. Die Beschäftigten wollen ja tatsächlich möglichst weitgehend über ihre Arbeitszeit bestimmen und nicht daran gemessen werden, wie lange sie im Büro sitzen. Die Arbeitszeit mit dem Familienleben abstimmen zu können ist eine feine Sache. Wenn das Pensum aber so groß ist, dass Papa oder Mama abends, nach dem die Kleinen im Bett sind, noch Mails beantworten müssen, ist es mit Freizügigkeit und Selbstbestimmung vorbei.
Was kann hier ein Gesetz regeln?  Kein Arbeitszeitgesetz dieser Welt kann verhindern, wenn aus Interesse an der Arbeit - gibt es tatsächlich - aber auch aus Opportunismus, Karriereehrgeiz, Gruppendruck oder sonstigen subtilen Mechanismen die Beschäftigten sich verpflichtet fühlen, über die normale Arbeitszeit hinaus zu arbeiten. Über "Mehrarbeit" aus diesen Gründen hört man auch keine Klagen - und wenn, dann nur dezent.
Da es aber angesichts der aktuellen Entwicklungen naiv wäre auf eine Art Selbstheilungskräfte der digitalen Technik zu hoffen oder gar auf zunehmende Sorge um die Mitarbeiter bei den Arbeitgebern, kommen wir ohne (Schutz-)Regelungen nicht aus. Nur sollte sich ein Gesetz hier auf die notwendigsten Rahmenbedingungen beschränken und stattdessen die Unternehmen verpflichten tarifvertraglichen Regelungen beizutreten oder entsprechende betriebliche Vereinbarungen abzuschließen.


Montag, 3. April 2017

Selbstbestimmte Arbeit

Mehr Gerede als Wirklichkeit

Der schwedische Wirtschaftswissenschaftler Brunsson hat bereits vor vielen Jahren festgestellt, dass unternehmerische Selbstbeschreibungen "Fassadenpräsentationen" sind, die oft weng mit dem zu tun haben, was sich auf der betrieblichen "Hinterbühne" ereignet. Im Gegenteil, je mehr nach außen darüber geredet wird, desto mehr Handlungsbedarf besteht im Inneren. Er hat diesen Befund sinnigerweise im Rahmen der Einführung demokratischer Führungsstrukturen in schwedischen Unternehmen beobachtet. Auch wenn sich im Unternehmen diesbezüglich wenig verändert hat, waren die Plädoyers für mehr Demokratie nach außen um so intensiver. (Zit. nach OE Ausg.1/17)
Diese Erkenntnis würde sich sehr wahrscheinlich auch bestätigen, wenn man die vollmundigen Sprüche aus dem Personalmarketing vieler Unternehmen an der innerbetrieblichen Wirklichkeit messen würde.
Noch mehr zeigt sich dieses Phänomen nach meiner Ansicht in der Vielzahl von Verlautbarungen, die von der zunehmenden Selbstbestimmung der Beschäftigten reden. Die realistischeren von ihnen beschwören wenigstens nur, dass die Arbeit der Zukunft nur von weitgehend selbstbestimmt und selbständig arbeitenden Menschen bewältigt werden kann. Manche aber tun so, als sei das gewissermaßen eine automatische Entwicklung. Im Gleichschritt mit der technischen Entwicklung entwickeln sich auch die Arbeitsbedingungen weiter. Für die Romantiker unter den Gurus der Arbeitswelt wendet sich damit alles zum Guten.
Glücklicherweise gibt es jedoch auch immer wieder Veröffentlichungen, die den Blick in die realen Arbeitsbedingungen nicht scheuen. Und dort ist von vielen prekären Arbeitsverhältnissen die Rede, von immerwährenden Umgehungen des gesetzlichen Mindestlohnes, von vielen Arbeitsverhältnissen auf Abruf, von Entgrenzung zwischen Arbeits- und Privatsphäre und von zunehmender Rationalisierung der Büroarbeit durch Zerlegung in kleinere Arbeitsschritte. Gerade der letzte Punkt zeigt deutlich, dass es aktuell eher in eine andere Richtung geht. Der Trend geht mehr hin zu Standardisierung und Automatisierung so vieler Arbeitsschritte wie möglich. Parallel dazu gibt es den Trend der möglichst allumfassenden Vermessung der Arbeit. So viele Prozesschritte wie möglich werden mit Messgrößen belegt. Dahinter steckt die Absicht, die Arbeitschritte kontinuierlich zu optimieren.
Wenn die Arbeit über Kenngrößen gesteuert wird und das Ziel heißt "kontinuierliche Verbesserung", dann bleibt für Selbstbestimmung wenig Raum. Wenn sie Glück haben, bleiben den Mitarbeitern im Rahmen der Vorgaben gewisse Entscheidungsfreiheiten.
"Abhängige" Arbeit als "Arbeitnehmer" ist zum größten Teil immer fremdbestimmt und aktuell sieht es so aus, als ob dieser Anteil mehr und mehr ausgedehnt wird.

Mittwoch, 29. März 2017

Braucht man emotionale Bindung zum Arbeitgeber?

Noch einige Gedanken zur Gallup-Studie

Seit über einem Jahrzehnt ermittelt die Unternehmensberatung Gallup die Befindlichkeit der Beschäftigten (s. Post v. 26.3.). Über die ganze Zeitspanne hin haben sich die Ergebnisse kaum verändert. Mehr oder minder zwei Drittel der Arbeitnehmer haben nur eine geringe Bindung an ihren Arbeitgeber, 15 bis 20% sogar innerlich gekündigt.
Wenn über einen so langen Zeitraum sich immer ähnliche Ergebnisse zeigen, muss man sich natürlich fragen, woran liegt das? Warum ändert sich nichts?
Trotz all der immer weiter perfektionierten Performance-Management-Systeme, trotz aller Trainings und Predigten, vor allem in gedruckter Form, mangelnde Wertschätzung und fehlendes oder zu wenig Feed-Back sind immer noch die wesentlichen Defizite, die von den Arbeitnehmern beklagt werden. Damit haben sich Führungskräfte seit je schwer getan. Dem Mitarbeiter Kritik, aber auch Lob, in fairer, verständlicher und hilfreicher Form zu vermitteln, ist nicht ganz einfach. Aber es läßt sich auch lernen.
Die interessante Frage wäre nun, wenn sich die Chefs wirklich bessern, würden sich dann auch diese Umfragewerte bessern? Natürlich erwarten die Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung, aber würde sich damit auch automatisch die emotionale Bindung erhöhen? Mit Recht weisen die Kritiker der Gallup-Untersuchung daraauf hin, dass das Verhalten des Chefs nicht der einzige Einflußfaktor auf die Bindung zum Unternehmen ist.
Vielleicht ist dieser Befund, auch weil er sich immer wieder bestätigt, einfach nur die Spiegelung eines Normalzustandes. Die meisten von den ca. 70% der Beschäftigten, die nur eine geringe Bindung zu ihrem Arbeitgeber kund tun, machen wahrscheinlich trotzdem ihren Job ordentlich. Sie bewerben sich vielleicht zwischendurch mal bei einem anderen Unternehmen und manche wechseln dann auch, aber auch das ist "normal".
Man kann die Forderung nach emotionaler Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen also ruhig etwas tiefer hängen. Sie sollen ordentlich, selbständig und eigenverantwortlich arbeiten. Aber gerade dafür ist wertschätzende Führung mit offenem Feed-Back notwendig. Und wer die Möglichkeit hat, so zu arbeiten, der blebt vielleicht auch länger dabei.

Sonntag, 26. März 2017

The same procedure as every year

Der Gallup Engagment Index ist wieder da...

.....und wieder mit fast unveränderten Ergebnissen!

Seit nunmehr über zehn Jahren beglückt uns die Unternehmensberatung Gallup nun schon mit ihrer Umfrage zum Engagement der Beschäftigten. Und über die ganze Zeit betrachtet weichen die Ergebnisse kaum voneinander ab. Über zwei Drittel der Beschäftigten (70% in 2016) haben nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen, 15% gar haben keine Bindung.
Wichtigster Grund dafür ist das Führungsverhalten der Chefs. Kaum Wertschätzung und zu wenig Feed-Back sind die wichtigsten Kritikpunkte.
Diesen Befund sollte und kann nicht kleinreden. Aber man sollte vielleicht mal auf die Idee kommen nach so vielen Jahren mit ähnlichen Ergebnissen, andere Fragen zu stellen. Vor allem die Frage: Warum ist das so? Warum werden gerade Wertschätzung und Feed-Back als defizitär empfunden, wo doch gerade Performance-Mangement-Systeme in den letzten Jahren Konjunktur hatten? Leisten diese Systeme nicht das, was die Mitarbeiter erwarten? Möglicherweise erwarten die Mitarbeiter mehr von ihren Chefs als nur das Ausfüllen von Fragebögen. Aber warum werden die Ergebnisse nicht besser? So wundert es nicht, dass Gallup mittlerweile auch Kritik erntet. Da wird auf andere Ergebnisse verweisen und auch darauf, dass die Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur durch das Verhalten der Chefs beeinfußt wird.
In der Tat muss man sich fragen, wie der Erfolg vieler Firmen zustande kommt, wenn die meisten Mitarbeiter so eine lasche Einstellung haben. Wir leben gerade in Deutschland in einer positiven Wirtschaftssituation. Dazu  trägt nicht zuletzt auch die Leistung der Arbeitnehmer bei.
Gallup sollte einmal hinterfragen, was mit "emotionaler Bindung" genau gemeint sein soll. Wie sollte sie ausgeprägt sein und wie weit ist sie für eine ordentliche Arbeitsleitung notwendig? Vielleicht sollte man "Bindung an das Unternehmen" und "Identifikation" einfach etwas tiefer hängen und erkennen, dass man einen ordentlichen Job auch machen kann ohne starke Bindung und hohe Identifikation.
Nahezu zeitgleich mit der Veröffentlichung der Gallup-Studie lesen wir, dass ein deutscher Sportwagenhersteller jedem seiner Beschäftigten eine Prämie von 9111,- zahlt. Vielleicht sollten man denen mal die Gallup-Fragen stellen. Wäre interessant, was die antworten.

Montag, 20. März 2017

Zielvereinbarungen müssen für Klinikärzte tabu sein

Ein an sich schon fragwürdiges Instrument darf nicht zur Steuerung medizinischer Behandlungen genutzt werden.

In der aktuellen Ausgabe der ZEIT ist eine Diskussion mit vier Ärztinnen und Ärzten , die in Kliniken beschäftigt sind, abgedruckt. Als Leser bekommt man Angst und hofft inständig nicht in ein Krankenhaus zu müssen. In Kliniken, die auf Wirtschaftlichkeit getrimmt werden, ist die Personalbemessung für das ärztliche Personal offensichtlich so knapp, dass die diensttuenden Ärzte ständig überlastet sind und viele Überstunden leisten müssen. Eine sorgfältige Behandlung kommt zu kurz und das Fehlerrisiko steigt.
In dieser Diskussion wurde aber auch wieder mehrfach erwähnt, dass es offensichtlich Zielvereinbarungen für Ärzte gibt, die die Prämierung von bestimmten Behandlungen beinhalten. Je mehr Hüft-OP's  er durchführt, desto höher ist die Prämie des Chefarztes. Wenn ich als Patient mit unklaren Beschwerden, die möglicherweise mit dem Herzen zu tun haben könnten, in eine Klinik gehe und der Arzt verordnet mir direkt eine nicht unproblematische Katheteruntersuchung, nur um seinen Bonus zu sichern, wäre mir noch unwohler. Natürlich tun die Damen und Herren Doktores das nicht vorher kund und der eine oder die andere ist vielleicht auch ganz froh über eine schöne Prämie am Jahresende. Es kann aber nicht sein, dass medizinische Behandlungen davon abhängig sind, ob sie gerade "gut bezahlt" werden oder nicht. Eine Behandlung darf nur auf Grund einer sorgfältigen Befundklärung und zum Wohle des Patienten durchgeführt werden. Zielvereinbarungen für Ärzte stehen dem entgegen. Sie zwingen den Arzt andere Prioritäten zu setzen, anstatt sich ausschließlich nach der für den Patienten geeignetesten Behandlungsmethode zu richten.
Der Negativeffekt der fehlgerichteten Priorisierung, den jedes Zielvereinbarungssystem hat, kann sich bei Ärzten besonders fatal auswirken.
Medizinisches Personal in Kliniken und ähnliche Einrichtungen kann nicht mit variablen Vergütungssystemen bezahlt werden. Und Fixgehälter für Ärzte behindern auch nicht einen wirtschaftlichen Klinikbetrieb.


Freitag, 17. März 2017

Hurra - Serving Leadership ist wieder da

Der Scrum Master als "dienende Führungskraft" soll eine alte Idee wieder beleben.

In den neunziger Jahren haben wir - ich schließe mich ausdrücklich ein - mit großer Überzeugung das Gedankengut des Empowerment im Unternehmen propagiert. (Nebenbei: ich bin auch heute noch davon überzeugt). Eines der Elemente dieses Konzepts ist die Vorstellung, dass die Führungskraft ihren nachgeordneten Mitarbeitern "dienen" soll. Sie ist dafür verantwortlich ihre Mitarbeiter zu "befähigen", dass sie ihre Arbeit bestmöglichst erledigen können. Dazu gehören natürlich die äußeren Arbeitsbedingungen, aber auch die persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter einschließlich ihrer Motivation und - ganz wichtig - die Selbstständigkeit auch all das entscheiden zu können was zum Arbeitsgebiet gehört.
Diese Idee der dienenden Führungskraft ist mittlerweile sang- und klanglos in den Tiefen der Managementideenkiste verschwunden. Das ist wenig überraschend, sind allein schon die Begriffe dienen und führen schwer miteinander zu vereinbaren. Ein Diener folgt sozusagen bedingungslos den Wünschen und Anweisungen seines Herrn, ein Verhältnis, welches man nicht auf die Beziehung Mitarbeiter - Führungskraft übertragen kann.
Um so positiver überrascht war ich, als ich jüngst genau diese Definition der Führungskraft aus der Empowermentzeit bezogen auf die Rolle des Scrum-Masters in der Methodik des Agilen Managements gelesen habe. Sie geht sogar noch weiter, der Scrum-Master gibt keine Anweisungen, ist aber dafür verantwortlich, dass die Arbeitsbedingungen stimmen. Er trägt die Verantwortung für den Scrum-Prozeß. Er soll nicht die Rolle des Chefs übernehmen, überprüft aber die Einhaltung der Regeln. Außerdem soll er den Prozeß ständig optimieren und beispielsweise auch Störungen beheben. Nicht überraschend wird dann gerne auf die Rolle des Coaches zurückgegriffen, die er einnehmen soll.
Ich möchte nicht die Methodik des Agilen Managements in Frage stellen. Im Gegenteil, die Grundidee des iterativen Vorgehens bei komplexen Fragestellungen finde ich sehr sinnvoll. Das Rollenmodell des Scrum-Masters erscheint mir doch problematisch. Es kann meines Erachtens nur funktionieren, wenn im Team ausschließlich aufgeklärte Zeitgenossen versammelt sind, die sich problemlos in diese Kultur einfügen, wenn der Master selbst über die passende Persönlichkeit verfügt
und - das ist vielleicht die wichtigste Voraussetzung - wenn das Scrum-Team in eine "Hierarchie" eingebettet ist, in der es irgendwo dann doch einen gibt, der bestimmte Rahmenbedingungen vorentscheidet.
Führung läßt sich auch in der Arbeitswelt 4.0 nicht so einfach weichspülen und auch die "dienende Führungskraft" scheint mit dem Scrum-Master noch nicht nachhaltig wiederbelebt zu sein.

Mittwoch, 15. März 2017

Wieviele Jobs kostet die Digitalisierung wirklich?

Das weiß niemand so genau - aber viele tun so, als ob.


Ein gutes Beispiel dafür ist ein "Studie" aus Oxford, die ein Ökonom und ein Informatiker durchgeführt haben. Wie die Studie zustande kam, war jetzt in der ZEIT nachzulesen (Ausg. 11/17). Die beiden haben eine Liste von über 700 Berufen zusammengestellt und dann mit einer Gruppe von zehn Robotik- und Computerforschern darüber diskutiert, welche von diesen Berufen automatisierbar sind und damit durch Technik ersetzt werden. Ergebnis: Insgesamt 47% aller Arbeitsplätze in den USA (daruf bezog sich die Liste) seien bedroht. Diese Zahl nun fand via Internet eine große Verbreitung und wurde vielfach - unhinterfagt - zitiert.
Dabei wird schnell klar, dass die empirische Relevanz dieser Zahl nicht allzu hoch anzusetzen ist, wenn man sieht, wie sie entstanden ist. Das Nürnberger Institut hat inzwischen eine Gegenstudie in Auftrag veröffentlicht nach der in den OECD-Ländern nur neun Prozent der Berufe autimatisierbar sind. Ein deutlicher Unterschied.
Auch aus der bisherigen technischen Entwicklung ist ja die Erfahrung bekannt, dass keineswegs nur Arbeitsplätze vernichtet werden, sondern auch neue entstehen. So sind beispielsweise in der Produktion zwar Tätigkeiten für Maschinenbediener entfallen, aber neue in der Wartung und Instandhaltung entstanden.
Es ist ähnlich wie mit den Wissensarbeitern in der Wissensgesellschaft - siehe meinen letzten Post: sie sind in aller Munde, aber kaum jemand kann einen fundierten Inhalt beisteuern. Es ist zwar schiwerig mit komplexen Phänomenen umzugehen, aber sie erfordern in jedem Fall eine differenzierte Auseinandersetzung.
Vielleicht liegt ja in der Unlust oder dem Unvermögen dafür ein Grund warum wir in die postfaktische Gesellschaft geschlittert sind.

Freitag, 10. März 2017

Was ist denn eigentlich die Wissensgesellschaft?

Und was machen Wissensarbeiter in ihr?

In der aktuellen Ausgabe von Brand Eins, die sich dem Schwerpunkthema "Neue Arbeit" widmet, ist gleich in dem Eröffungsartikel, überschrieben mit "Gute Arbeit", - wie könnte es anders sein - mehrfach von der Wissensgesellschaft und den Wissensarbeitern die Rede. Ohne diese beiden Phänomene kommt kein medialer Beitrag zu dieser Thematik mehr aus. Aber auch bei Brand Eins ist es nicht anders, wie in den meisten anderen Verlautbarungen dieser Art. Es wird davon geredet ohne zu sagen, was man damit meint. Meistens wird der Eindruck erweckt, als wäre der Begriff "Wissensgesellschaft" die allumfassende Kennzeichnung der kommenden oder gar schon existierenden Gesellschaft in der nur noch "Wissensarbeiter" beschäftigt sind.
Doch schon bei oberflächlicher Betrachtung merken, dass dem noch lange nicht so ist und sehr wahrscheinlich uch nie so sein wird.
Versuchen wir es deshalb einmal mit Definitionen der beiden Begriffe.
Zu "Wissensgesellschaft" steht bei Wikipedia direkt im einleitenden Absatz: "Der gesellschaftsanalytische Wert des Begriffs ist umstritten." Durch die meisten Erklärungen zieht sich dann der Hinweis, dass die Wissensgesellschaft die Industriegesellschaft ablöst und das Wissen als zusätzlicher Produktionsfaktor neben Kapital, Arbeit und Boden tritt. Präzisere Angaben, wodurch genau sich dieser Gesellschaftszustand auszeichnet fehlen meist. Man liest dann undeutliche Formulierungen, wie "wachsende Bedeutung von Wissen und wissensbasierten Tätgkeiten". Nun ist diese Aussage ja nicht falsch. Aber war Wissen nicht schon immer eine entscheidende Voraussetzung um die klassischen Produktionsfaktoren erfolgreich miteinander zu kombinieren? Man denke nur an die Anfänge der Industriegesellschaft mit ihren bahnbrechenden Erfindungen. Welches Wissen war dazu notwendig und welches Wissen für den erfolgreichen Einsatz dieser Technik - im Verhältnis zum damals vorhandenen Wissen - wurde den Zeitgenossen abverlangt?
Noch schlimmer ist es mit den Wissensarbeitern. Das Fraunhofer Institut definiert sie als "hochqualifiziert....mit besonderer wissenschaftlicher oder akademischer Ausbildung." Das ist präzise, aber damit würden schon viele andere, die sich auch dafür halten und von den Medien so tituliert werden, durch den Rost fallen. Am anderen Ende steht der immer wieder so bezeichnete Management-Vordenker Peter Drucker, der auch in Brand Eins mit dem Satz zitiert wird: "Ein Wissensarbeiter ist jemand, der mehr über seine Tätigkeit weiß, als jeder andere in der Organisation."
Da stecken sicher interessante Hinweise drin. Aber in jeder größeren Organisation gibt es Dutzende von Beschäftigten, die davon überzeugt sind, dass außer ihnen selbst von ihrer Tätgkeit niemand eine Ahnung hat.
Eine Wissensgesellschaft sollte auch dadurch gekennzeichnet sein, dass sie in der Lage ist vorhandenes Wissen und vor allem Nichtwissen zu reflektieren und nicht einfach Begriffe nachzuplappern, nur weil sie gerade in sind. Also wenn sie sich als Wissensarbeiter profilieren wollen, versuchen sie es mal mit differenzierter Argumentation und hinterfragen sie die wohlklingenden Schlagwörter, die ihnen täglich so um die Ohren fliegen.

Montag, 6. März 2017

Will ich führen?

Wenn ja, warum?

Die zwei wichtigsten Fragen für angehende Führungskräfte und zugleich die, die am wenigsten gestellt werden.
Die ZEIT schilderte in ihrer vorletzten Ausgabe das Schicksal einer mittleren Führungskraft. Ihre Karriere wird folgendermaßen beschrieben: "Nach dem Studium....hat er nicht wirklich an Karriere gedacht, der Aufstieg war nicht sein Lebenstraum. Er hatte sich zu Anfang überhaupt wenig Gedanken über seine Zulunft gemacht......Er stieg auf, weil er fachlich gut war, nicht weil er es sich unbedingt gewünscht hätte....."
In dem Artikel geht es eigentlich um die Probleme die die Sandwichposition mittlerer Führungskräfte mit sich bringt. Im übrigen auch kein neues Phänomen. Es wird bereits in der einschlägigen Literatur der siebziger Jahre diskutiert.
Auch die in dem Artikel beschriebene Führungskraft ist im Grunde mit ihrer Situation zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Anforderungen seiner Chefs überfordert. Sie hat keine Freude mehr an ihrer Arbeit.
Man sollte die Situation von Führungskräften nicht schön reden, wie es im gängigen Management-Sprech heute üblich ist: "In dieser agilen Welt sollte ein Mittelmanager seinen Team die mit der Geschäftsleitung abgestimmte Strategie vorgeben. Seine Mitarbeiter wiederum sidn die Fachexperten, und denen sollte er die Verantwortung.....überlassen. Ein guter Chef ist heute derjenige, der seine Mitarbeiter begleitet, ihnen zuhört und ihnen regelmäßig Feedback gibt. Eine Art Coach." (So eine IBM-Manager im selben Artikel)
Aber man muss daraufhinweisen, dass eine Führungskraft grundsätzlich zwischen zwei manchmal schwer abzustimmenden Anforderungen steht. Die Bezeichnung "Sandwichposition" suggeriert, dass vornehmlich Mittelmanager in diesem Dilemma stecken. Jede Führungskraft hat nachgeordnete Mitarbeiter und Einheiten, die ihre Bedürfnisse haben und die sie mit den Leistungsanforderungen vereinbaren muss, die sie vorgegeben bekommt.
Aber genau darüber sollte sich jemand im Klaren sein, der eine Führungsposition anstrebt. Wer das will, sollte sich also die Frage stellen: Will ich führen? - und sich dann vorbehaltlos über die Anforderungen von Führungsarbeit informieren. Und dann sollte er sich unbedingt auch die zweite Frage stellen: Warum will ich das? Allein die Verlockungen von gutem Einkommen und Status sind auf die Dauer nicht tragfähig genug.
Gewiß gibt es in der Generation der heutigen Nachwuchskräfte viele zielstrebige Menschen, die genau wissen, dass sie Karriere machen wollen und wie sie das angehen, aber ob sie sich immer die Frage nach dem "Warum" gestellt und ehrlich beantwortet haben, wage ich zu bezweifeln.

Freitag, 3. März 2017

SPD-Vorschläge zur Begrenzung von Vorstandsgehältern sind untauglich

Wahlkampfzeiten haben auch ihre positiven Seiten. Jedenfalls dann, wenn dadurch ein bestimmtes Thema vorangetrieben wird. So scheint es bei den Vorstandsgehältern zu sein. Auch wenn dabei Vorschläge auf den Tisch kommen, die wenig sinnvoll sind, weil sie das Problem nicht lösen und überdies sehr wahrscheinlich gar nicht realisierbar - wie im Fall des SPD-Vorschlags bei dem der Koalitionspartner nicht mitspielen dürfte.
Eine Deckelung über den Umweg der steuerlichen Abzugsfähigkeit wird die Situation kaum ändern, da die Unternehmen weiter wie bisher zahlen werden - mit dem bewährten Argument, man sei sonst auf dem Markt für Topmanager nicht wettbewerbsfähig.
Insofern hat die IG Metall mit ihrer Kritik recht. Sie weist auch einen Weg, indem sie den Aufsichtsräten die Aufgabe zuweist, für die Begrenzung der Vorstandsbezüge zu sorgen. Die Vertreter der IGM sitzen in genügend Aufsichtsräten, um dazu ihren Beitrag zu leisten. Anstatt einer gesetzlichen Regelung sollte man zunächst die Möglichkeiten der vorhandenen Organe stärken, um die Auswüchse auf diesem Sektor einzugrenzen. Da auch VW eine Begrenzung der Vorstandsbezüge ins Auge fasst, können wir optimistisch sein. Man kann nur hoffen, dass es mit diesem Thema nicht so geht, wie mit manchen anderen Wahlkampfthemen - kaum ist die Wahl vorbei, werden sie vergessen.
Das Thema ist es wert, dass "dran geblieben" wird. Gerade lesen wir, dass der Chef von SAP für das letzte Jahr fast dreimal soviel bekommt, wie für das Jahr zuvor. Er verdient satte 13,5 Millionen. Erstaunlich ist, dass sein Kollege, der Finanzvorstand zwar auch fast das Doppelte des Vorjahres erhält, aber "lediglich" 4,3 Millionen. Ohne die Verdienste von Herrn McDermott schmälern oder anzweifeln zu wollen, hier aber von Leistungsrechtigkeit zu sprechen, fällt in der Tat schwer.

Mittwoch, 22. Februar 2017

Sollen Managergehälter gedeckelt werden?

Gibt es eine Alternative?

Wenn ich mich gegen eine gesetzliche Begrenzung von Managergehältern ausspreche, will ich damit keineswegs der aktuellen Entwicklung auf diesem Gebiet das Wort reden. Die heiße ich auch nicht gut. Doch an dieser Stelle halte ich einen gesetzlichen Eingriff nicht für sinnvoll. Wenn dann höchstens am unteren Ende der Einkommensskala. Aber auch dort finde ich tarifvertragliche Lösungen besser wie beispielsweise einen gesetzlichen Mindestlohn.
Doch wie soll man mit den Gehältern von Topmanagern umgehen? Zunächst muss man immer wieder daraufhinweisen, dass es eigentlich Mittel und Wege gibt ein Ausufern von Gehältern einzudämmen. In erster Linie müssen sich die Aufsichtsräte fragen lassen, warum sie das mitmachen und ihrer Kontroll- und Aufsichtsfunktion nicht gerecht werden. In jedem Aufsichtsrat sitzen Arbeitnehmervertreter. Warum wehren sie sich hier nicht heftiger? Werden die Möglichkeiten von Hauptversammlungen genutzt?
Nebenbei: die ganzen Befürworter von Demokratisierung in Unternehmen sollten sich einmal fragen, warum die Elemente der Demokratie, die das Aktienrecht bietet, auf diesem Gebiet anscheinend nicht wirken.
An dieser Stelle führen die Betroffenen und ihre Aufsichträte immer das Argument an, man müsse mit dem Markt mithalten sonst wandern die Topmanager ab. Es gibt kaum deutsche Manager, die in die USA auswandern und sich dort auf Top-Positionen wiederfinden. Als Personaler lernt man im Laufe der Zeit wie man mit "erpresserischen" Forderungen von Mitarbeitern umgeht, die mit Kündigung drohen, wenn sie nicht mehr Geld bekommen. In vielen solchen Fällen hat sich ein kühles "Dann geh doch" als wirkungsvoll erwiesen. Diese Gelassenheit und Standfestigkeit sollte man von einem Aufsichtsrat auch erwarten.
Was in keinem Fall geht, dass Topmanager nur sehr begrenzt am Risiko der Geschäftsentwicklung beteiligt sind. Je höher die Position ist, desto höher muss auch der varibale Anteil der Bezüge sein. Und der wird nicht mit irgendwelchen weichen Zielvereinbarugen hinterlegt sondern mit harten, belastbaren Ergebniszahlen.
Wege und Möglichkeiten die inflationäre Entwicklung von Vorstandsbezügen einzudämmen, gibt es also. Es gibt ja auch bereits den ein oder anderen zaghaften Ansatz, es zu versuchen.
Und die Befürworter einer gesetzlichen Deckelung sollten sich fragen, ob damit wirklich mehr soziale Gerechtigkeit erreicht wird. Solange am unteren Ende des Entgeltspektrums nicht wirkungsvoll für eine Verbesserung gesorgt werden kann, ist das nur Symbolik.

Sonntag, 19. Februar 2017

DIE ZEIT knackt das Geheimnis guter Führung

DIE ZEIT begibt sich auf die Suche welche Eigenschaften die neuen Chefs in Zukunft mitbringen müssen. Eine ganze Artikelserie plant sie dafür  - und wird gleich im Eröffnungsartikel fündig. Unter dem Titel "Hör zu, Boss" werden in einem wuchtigen Leitartikel im Wirtschaftsteil viele Fragen nach guter Führung gestellt und etliche Beispiele präsentiert. Im vorletzten Abschnitt kommt der Autor dann auf den Punkt. Er findet in den im Artikel beschriebenen Chefbeispielen eine Gemeinsamkeit: sie kommen den Wünschen ihrer Mitarbeiter  "wahrgenommen und geschätzt zu werden" nah und er mutmaßt "Vielleicht ist das schon das ganze Geheimnis eines guten Chefs". Und er setzt noch eins drauf: "Ein guter Chef muss Verantwortung übernehmen - und sie auch wieder abgeben."
Wir reiben uns verwundert die Augen und fühlen einmal mehr bestätigt, dass sich die großen Geheimnisse des menschlichen Lebens in Banalitäten verstecken. Vielleicht werden sie deshalb so schwer entdeckt und gelöst.

Mittwoch, 15. Februar 2017

Managergehälter

Ist eine gesetzliche Deckelung sinnvoll?

Durch einige Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit ist die Diskussion wieder neu aufgeflammt.
Fürstliche Abfindungen für verhältnismäßig kurze Tätigkeitszeiten und für Normalverbraucher horrende Altersversorgungsansprüche sorgen berechtigterweise für Unmut.
Doch ist eine gesetzliche Regelung, die das verhindern soll, sinnvoll? Wie alle anderen derartigen Regelungen - siehe Mindestlohn - wäre auch ein solches Gesetz ein weiterer Beweis dafür, dass offensichtlich das Prinzip der Gewinnmaximierung - in diesem Fall der individuellen - Vorrang hat vor dem des verantwortungsvollen und auch an den Interessen anderer orientierten Handeln. Wären die Verantwortlichen in den Unternehmen an einer fairen Bezahlung interessiert, bräuchte man kein Gesetz, dass eine Mindestvergütung regelt und es gäbe keine Diskussion um ausufernde Vorstandsbezüge.

Sonntag, 12. Februar 2017

Recht auf Abschalten?

 Haben sie heute schon ihre Mails gecheckt?

Wenn sie in Frankreich leben und arbeiten, können sie die heute getrost ignorieren. Auch wenn ihr Chef sich heute auf dem Handy meldet, können sie ihn mit Verweis auf das Gesetz guten Gewissens wegdrücken. In unserem Nachbarland wird Beschäftigten grundsätzlich zugestanden, Kommunikationsmittel wie Smartphones für berufliche Zwecke nach Feierabend abzuschalten. Das regelt eine neue Bestimmung im französischen Arbeitsrecht, die für Unternehmen mit mehr als 50 Arbeitnehmern gilt. Damit ist es den Arbeitnehmern erlaubt ihre beruflichen Mails und Anrufe außerhalb der Arbeitszeit zu ignorieren. Die Details können offensichtlich zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmervertretern auf Betriebsebene ausgehandelt werden.
Wenigstens der letzte Punkt läßt noch etwas Hoffnung, dass die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern nicht ganz durch Regelungen formalisiert wird. Ansonsten wird an diesem Beispiel deutlich, wie hölzern und unpraktisch gesetzliche Regelungen sein können. Damit stellt sich automatisch die Frage, ob sie im Alltag auch tatsächlich das bewirken, was sie sollen.
Was soll die Schutzregelung für Kleinbetriebe? Ist die Feierabendarbeit für Beschäftigte dieser Unternehmen weniger belastend wie für andere? Gerade in kleineren Unternehmen dürfte die "Belastungsgefahr" für die Mitarbeiter größer sein, wie in Großbetrieben, wo es im Zweifel schon Arbeitszeitregelungen gibt.
Was ist mit den subtilen Mechanismen, die den Beschäftigten das Gefühl vermitteln, "du kannst zwar gern diese Regelung für dich in Abspruch nehmen, aber wenn du hier Karriere machen willst, möglichst nicht zu intensiv..."? Es gibt leider immer noch genug Führungskräfte, die mit derartigen Maschen arbeiten. Dazu gehört auch der Gruppendruck, der von den auch immer vorhandenen Opportunisten und Strebern erzeugt wird, die offensiv zum Ausdruck bringen, dass sie diese Regelung für völlig überflüssig halten und es ihnen überhaupt nichts ausmacht, wenn sie am Sonntagmorgen angerufen werden.
Und schließlich, es kann ja tatsächlich einmal notwendig sein, einen Mitarbeiter nach Feierabend oder gar im Urlaub anzurufen. Diese Fälle müssen dann sehr wahrscheinlich in einer Betriebsvereinbarung extra geregelt werden.
Die Befürworter dieser Regelung werden natürlich einwenden, dass sie nicht ohne Grund entstanden ist und dass die Verfügbarkeit der Beschäftigten durch die neuen Kommunikationsmittel zu deren Nachteil immer weiter ausgedehnt wird. Und sie haben Recht damit.
Diese Regelung ist, wie etliche andere Schutzregelungen auch, ein Beispiel dafür, dass rücksichtsloses oder auch schlicht nur nachlässiges Führungsverhalten nicht ausstirbt. Würde verantwortungsvoll und wertschätzend geführt, bräuchte es derartige Regelungen nicht. Und der betriebliche Alltag wäre ein Stück unkomplizierter.


Mittwoch, 8. Februar 2017

Self Fullfilling Prophecy:

Das abteilungsübergreifende Netzwerk

Die empirische Sozialforschung kennt das Phänomen der sich selbsterfüllenden Prophezeiung. Gemeint ist damit eine Vorhersage, die ihre Erfüllung selbst bewirkt. Oder anders gesagt, die, die an sie glauben, verhalten sich auch so. Zumindest wenn man die mediale Resonanz, die diese organisatorischen Strukturen finden, als Maßstab nimmt, könnte man meinen, dass es sich damit genauso verhält. In kaum einer Veröffentlichung zu den zukünftigen Entwicklungen der Arbeitswelt fehlt der Hinweis darauf. Hierarchische Strukturen verlieren an Bedeutung oder werden gleich ganz überwunden zugunsten von flexiblen Organisationsformen wie bereichsübergreifenden Netzwerken und Projekten. Das hat wiederum zur Folge, dass auch in den Umfragen zu diesem Thema die Befragten Netzwerke für die bevorzugte Form der Unternehmensorganisation der Zukunft halten. Getreu dem bekannten und bewährten Managementlehrsatz "Wer sich als strategisch denkender Mitarbeiter profilieren will, muss möglichst schnell auf die Bretter springen, die von den sogenannten Managementtheoretikern hingehalten werden." Man gewinnt den Eindruck, dass die dafür Zuständigen mit Hochdruck an der Einführung der neuen Organisationsformen arbeiten.
Wenn abteilungsübergreifende Netzwerke wirklich so geeignet wären, die Anforderungen der digitalisierten Arbeit 4.0 zu bewältigen, dann müsste man eigentlich in der Praxis so langsam etwas davon merken.
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung wird allerdings eine Trendstudie zitiert, die etwas nüchternere Befunde zeigt. Die Studie hat rund 19.000 Mitarbeiter und Führungskräfte aus 92 Unternehmen befragt, welche Verbreitung neue Arbeitsformen tatsächlich haben. Virtuelle Teams werden nach Aussagen von 81% der Befragten nur gering genutzt. Bei fluiden Teams sind es 71%, die eine geringe Nutzung angeben. Selbst das mittlerweile schon bewährte und länger eingeübte Home Office wird von 75% nur als gering genutzt angegeben. Lediglich flexible Arbeitszeiten werden nur noch von 6% gering genutzt, 72% geben eine mittlere Nutzung an, 21% eine hohe. Selbst das ist eine Zahl, die überrascht. Sind doch flexible Arbeitszeiten, angefangen mit Gleitzeit, schon seit Jahrzehnten "in Betrieb".
So weit her scheint es also nicht mit dem Mut und der Phantasie der zuständigen Praktiker zu sein, mit neuen Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren. Sicher werden wir auf dem Weg zur Arbeit 4.0. auch auf dem Feld der Unternehmensorgansation noch gravierende Veränderngen erleben, doch wenn man die obigen Befunde zum Home Office und zu flexiblen Arbeitszeiten sieht, wird das nicht so schnell geschehen, wie es heute geschrieben wird.
Eine Selfullfilling Prophecy ist das abteilungsübergreifende Netzwerk  demnach auch nicht. Es ist halt immer noch leichter über etwas zu reden, als etwas auch zu tun.

Freitag, 3. Februar 2017

Die Mär vom freien Arbeits-Markt

Knapp die Hälfte aller Minijobber bekam 2015 nicht den gesetzlichen Mindestlohn.

Das ergab eine Studie des WSI, dem Forschungsinstitut der Hans-Böckler-Stiftung. Man mag diese Studie empirisch nicht für präzise genug halten und auf andere positivere Befunde hinweisen. Es läßt sich aber nicht wegdiskutieren, dass ziemlich häufig versucht wird, den Mindestlohn zu umgehen. Er steht dann zwar bei den Beschäftigten auf dem Papier, aber wenn sie am Ende des Monats ihre Stunden zusammenzählen, stimmt die Rechnung nicht mehr. Und das nicht nur bei Minijobs sondern auch bei Vollzeitbeschäftigungsverhältnissen, wie wir beispielsweise immer wieder aus Großschlachtereien hören.
Trotz immerwährender Bekenntnisse zur "freien Marktwirtschaft" wird sie aus den Reihen ihrer Befürworter selbst ad absurdum geführt. Den freien Arbeitsmarkt mit gleichberechtigten Teilnehmern, die auf Augenhöhe ihre Arbeitsbedigungen verhandeln, gibt es nicht. Selbst gesetzliche Regelungen scheinen das nicht gewährleisten zu können.

Montag, 30. Januar 2017

Führung 4.0 und ihr Dilemma


Wir beobachten zwei Entwicklungen. Die eine beinhaltet eine Standardisierung von Führung, gekennzeichnet durch das Bestreben die Leistungserbringung im Unternehmen möglichst weitgehend durch Kennziffern auszudrücken. Darüberhinaus nehmen elektronische Workflows zu, mit denen sogenannte Routinevorgänge standardisiert werden sollen. Im ersten Fall besteht die Gefahr, dass Führung auf die Kontrolle der Zielgrößen reduziert und damit weitgehend entpersonalisiert wird. Im zweiten Fall wird Führung gar nicht mehr persönlich erlebt. Sie ist in den Workflow eingearbeitet.
Die zweite Entwicklung ist geprägt durch zunehmende Komplexität, Unübersichtlichkeit, Kurzfristigkeit und damit deutlich verringerter Prognostizierbarkeit. Immer wieder müssen Situationen bewältigt werden, die so nicht geplant waren.
Beide Entwicklungen sind nicht miteinander kompatibel und bergen Konfliktpotenzial. Als Verbraucher merken wir das spätestens dann, wenn wir der Computerstimme einer Hotline vermitteln wollen, dass unser Anliegen nicht unter eine der vorgegebenen Kennziffern passt.
Dieses Dilemma zeigt deutlich, dass Führung - und zwar persönliche Führung - nicht reduziert oder standardisiert werden kann. Im Gegenteil, sie muss intensiviert werden. Die Managementtheoretiker haben das natürlich auch erkannt, kommen aber mit Rezepten, die mindestens zwanzig Jahre alt sind.
Da ist von Vertrauenskultur die Rede, davon, dass es nicht mehr reicht zu kontrollieren. Die Mitarbeiter wollen mitgenommen, überzeugt und in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Einigermaßen neu ist nur die immer wieder aufflammende Forderung nach mehr Demokratie im Unternehmen.
Mangelnde Originalität ist ja an sich nichts verwerfliches, zumal diese Gedanken ja richtig sind. Nur sollte man nicht so tun als seien das neue Konzepte. Führung 4.0 unterscheidet sich vielleicht von Führung 1.0, wenn man darunter autoritäre, direktive Führung verstehen will, aber kaum von Führung 3.0.
Die wesentlichen Elemente von wertschätzender Führung, Vertrauen, Verantwortung, Empathie, Konsequenz, Kompetenz und Entscheidungsfähigkeit, um nur einige zu nennen, sind unabhängig von der technologischen Entwicklung. Im Gegenteil, gerade unter den Bedingungen von Arbeit 4.0 wird klassische Führung mehr denn je gebraucht. Was nicht dagegen spricht technische Hilfsmittel zu nutzen.

Dienstag, 24. Januar 2017

Führung 4.0

Unsichtbar und doch wirkungsvoll    

Wir lesen und hören derzeit viel über Arbeit 4.0, wie sich die Arbeitswelt unter dem Einfluß der Digitalisierung entwickeln wird. Da ist viel Sorge dabei, von der Frage "Geht uns die Arbeit aus?" bis zur Furcht vor der zunehmenden Belastung durch ständige Erreichbarkeit und der immer stärkeren Vermischung von Privat- und Arbeitssphäre. Im Kontrast dazu stehen die Hochglanzbilder, die uns aus den "Arbeitsstätten" - Büro kann man schon fast nicht mehr sagen - mancher IT-Unternehmen präsentiert werden. Die hochqualifizierten Wissensarbeiter der Zukunft arbeiten nur noch in Projekten, die ihnen Spaß machen und können die Bedingungen ihren Arbeitgebern diktieren.
Zwischen diesen beiden Polen wird die Frage nach der Führung mit wohlklingenden Forderungen beantwortet. Wir brauchen eine Kultur des Vertrauens - Als Chef kann man dann nur noch kontrollieren, ob das Ergebnis stimmt......und ähnlich so weiter.
Dass diese Forderungen schon seit zwanzig Jahren - und immer auch begründet mit dem jeweilgen Stand der Technik - gebetsmühlenartig wiederholt werden, geht dabei unter.
Es ist ja in der Tat plausibel, wenn die Beschäftigten zeitlich und örtlich flexibel arbeiten, versagen die traditionellen Kontrollinstrumente. Vertrauen spielt dann schon eine große Rolle. Doch wie gesagt, Vertrauen war schon immer die Basis guter Führung.
Doch stimmt es ja nicht, dass es in Zukunft weniger Kontrolle geben wird. Sie wird nur weniger sichtbar sein, da sich auch hier die Instrumente geändert haben. Auch die Kontrolle, ob das Ergebnis stimmt, ist Kontrolle. Und wenn man die Entwicklung der Key-Figure-Unkultur beobachtet kommen einem schon erhebliche Zweifel, ob hier wirklich nur das kotrolliert werden soll, was am Ende des Prozesses als Ergebnis rauskommt. Für jeden Schritt und jedes Detail wird nach einer Kennzahl gesucht. Die Kontrolle verlagert sich also von der Kontrolle der Präsenz zu der von Kennzahlen. Viele Führungskräfte begrüßen diese Entwicklung, weil sie sich damit von ihrer Führungsaufgabe "entlastet" sehen. Führung reduziert sich auf die Kontrolle von Kennzahlen und wird dadurch entpersonalisiert. Durch Kennzahlen wird automatisch eine Optimierungsspirale in Gang gesetzt. Der Wert von heute muss morgen übertroffen werden. Allein das erzeugt schon Druck. Damit der nicht allzu spürbar wird, wird er mit allerlei Motivationstheater verkleidet. Führungskräfte kommen dann wieder als Kasperles ins Spiel, die ihrer Mannschaft mit allerlei Mätzchen eine Siegermentalität vermitteln sollen.
Wenn über Kennzahlen kontrolliert wird, ist es unerheblich wo und wie der Zuständige arbeitet. Hauptsache er liefert pünktlich und richtig. Wenn ausschließlich die Leistung auch maßgeblich ist für die Bezahlung, reduziert sich Führung noch mehr. Wenn ich meine Aufträge an digitale Nomaden verteilen kann, brauche ich in einem Portal nur die richtige Kompetenz zu suchen und nachher die Leistung abzunehmen.
Auch bei workflowbasierten Tätigkeiten wird die Führung reduziert. Sie wird sozusagen automatisiert. Die Führungskraft ist augenscheinlich überflüssig.
Doch hier beginnt sich ein Dilemma abzuzeichnen......
Mehr davon im nächsten Post.

Freitag, 13. Januar 2017

"Azubi" passt nicht zu einer positiven Unternehmenskultur

Wer seine "Auszubildenden" wertschätzt, nennt sie nicht "Azubis".

Erinnern wir uns warum der Begriff "Auszubildende/r" eingeführt wurde. Früher hießen die zur Ausbildung beschäftigten Menschen "Lehrlinge". Das war ein eindeutig diskrimierender Begriff ganz abgesehen davon, gibt es ihn nur in männlicher Form. Darum wurde er durch "Auszubildende/r" ersetzt. Die in Organisationen verbreitete Neigung zu Abkürzungen hat daraus im Laufe der Zeit "Azubi" gemacht - was man mindestens als verniedlichend und damit nicht wertschätzend bezeichnen muss. In vielen Betrieben werden weibliche Auszubildende gar als "Azubine" bezeichnet. Aber offensichtlich regen sich darüber nicht einmal mehr Gleichstellungsbeauftragte auf.

Montag, 9. Januar 2017

Nahles will Anspruch auf befristete Teilzeit

Da tut die Ministerin etwas zu viel des Guten.

Das Arbeitsministerium hat einen Gesetzentwurf vorgelegt, der einen Rechtsanspruch auf befristete Teilzeit vorsieht. Das heißt, Beschäftigte, die den Wunsch haben, in Teilzeit zu arbeiten, können sich von vornherein festschreiben lassen, wann sie wieder voll arbeiten. Das hört sich durchaus vernünftig an, fraglich ist aber, ob man das tatsächlich in einem Gesetz regeln muss. Warum sollte es nicht möglich sein, dass eine derartige Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und - in diesem Fall meist - Mitarbeiterin auch ohne Gesetz zustande kommt?

Freitag, 6. Januar 2017

Hierarchische Strukturen können ersetzt werden....

.....durch sich selbst organisierende und immer wieder sich neu bildende, am Bedarf orientierte Teams.
Das ist schlicht falsch. Sie können bestenfalls in ihren Folgen für die Betroffenen verändert werden.
Auch dieser Satz gehört in das gut gefüllte Arsenal der Managementsprechblasen und wird daraus auch immer wieder gerne so oder in ähnlicher Form entnommen.
(Fairerweise muss ich hier daraufhinweisen, dass ich ihn aus einem Interview eines HR-Verantwortlichen der Bio-Markt-Kette Alnatura in deren Kundenzeitschrift entnommen habe. Aus dem Zusammenhang zitiert wirkt er noch falscher als er ist. Im Kontext des vollständigen Interviews wird versucht das etwas zu relativieren.)
Dass eine starre, sehr differenziert aufgestellte Hierarchie, die noch dazu autoritäres Verhalten ihrer Führungskräfte fördert, für eine moderne Organisation untauglich ist, ist unstrittig. Und dass man innerhalb von hierarchischen Organisationen wechselnde Projektteams einrichten kann, ist mittlerweile vielgeübte Praxis.

Dienstag, 3. Januar 2017

Management-Sprechblase: "Die sich selbst führende Organisation"

In der Kundenzeitschrift eines Bio-Lebensmittelfilialisten war zu lesen, dass sich das Unternehmen "auf den Weg macht zu einer sich selbst führenden Organisation". Man kann ihnen dabei nur zurufen, dass sie nie ankommen werden. Weil sie hoffentlich schon da sind.
Diese Sprechblase taucht immer wieder in der Managementliteratur auf. Es sollte das Ziel einer jeden Organisation sein, dass sie sich selbst führt. Dafür hat sie eine Leitung und Führungskräfte, die dafür verantwortlich sind, dass die Ziele erreicht werden. Diese sind schließlich Bestandteil der Organisation. Also "führt sie sich auch selbst". Daran ändern auch externe Einflüsse nichts. Auch unser Biohändler muss auf die Wünsche seiner Kunden und die Interessen seiner Lieferanten eingehen.
Gemeint war in diesem Fall, dass die Beschäftigten zukünftig die Entwicklung des Unternehmens aktiver und selbstverantwortlicher mitgestalten sollen und man die Auswirkungen von Hierarchie reduzieren will.
Dieses Bemühen allerdings hätte es verdient nicht mit einem solchen sinnleeren Etikett versehen zu werden.