Freitag, 30. Oktober 2015

Wir schaffen das

Oder: Was bedeutet Führung in komplexen Situationen?

Kürzlich eine Diskussion über die Flüchtlingssituation. Einer der Teilnehmer ein Ingenieur. Er kritisierte den Spruch der Kanzlerin heftig mit dem Argument, dass man in einer solchen Situation so etwas nicht sagen könne, ohne gleichzeitig auch einen Lösungsweg aufzuzeigen, wie man es denn schaffen könne. Da ich ja lange genug in einem maßgeblich von Ingenieuren beeinflußten Unternehmen tätig war, ist mir diese Argumentation wohlbekannt. Der Ingenieur ist darauf trainiert, das was er macht, vorher sorgfältig zu planen. Wenn er eine Maschine baut, macht er vorher eine Zeichnung und stellt sorgfältige Berechnungen an, damit sie nachher auch funktioniert. Das ist absolut richtig und notwendig. Wenn er ein größeres Projekt plant, macht er es genauso. Er erstellt einen Projektplan samt minutiösem Netzplan. Dank EDV-Unterstützung funktioniert das bestens. Man muss nicht mit dem Berliner Flughafen kommen, um darauf hinzuweisen, dass Planung fehleranfällig und in ihrer Wirkung begrenzt sein kann. Ich dürfte keine großen Schwierigkeiten haben, in einer kurzen Zeitspanne eine größere Zahl von Menschen zu finden, die mir von holprigen oder gescheiterten größeren oder kleineren Projekten berichten können.
Am Beispiel der Flüchtlingssituation könnte man also die Frage stellen, ob es Situationen gibt, die einer Planung schwer zugänglich sind oder sich ihr ganz entziehen. Es ist nachher immer einfach die Verantwortlichen zu kritisieren: Das hättet ihr aber viel früher.......Die Kritik mag sogar berechtigt sein. Doch gerade "politische" Entscheidungen - und die gibt es auch in Unternehmen zuhauf - lassen sich oft schwer planerisch vorbereiten und in allen Konsequenzen absichern. Kann dann ein Veranntwortlicher sich vor seine Leute stellen und ihnen ein forsches "Wir schaffen das" zurufen ohne dass er den Plan dafür mitliefert? Ich meine, er kann und manchmal muss er es sogar tun. Er (oder sie) sollte dann aber auch offen sagen, dass man improvisieren muss und später möglicherweise auch korrigieren. Es ist in manchen Situationen besser schnell anzufangen und zu machen als erst einmal einen ingenieursmäßigen Plan zu machen, der versucht alle Eventualitäten auszuschalten. Das kostet in jedem Fall Zeit und wenn er dann fertig ist, haben sich manche Parameter schon wieder geändert und der Plan ist hinfällig. Was bei der Konstruktion von Maschinen gut ist, gilt noch lange nicht für "soziale" Situationen.
Wohl gemerkt, das spricht alles nicht gegen Planung und Struktur. Beides ist notwendig und sinnvoll. Aber man muss sich gerade in einem flexiblen und schnell veränderlichem Umfeld der Grenzen bewußt sein. Und dann ist es gut, wenn man die Kunst der professionellen Improvisation beherrscht.

Montag, 26. Oktober 2015

Einmal ist Schluß

Warum tun sich manche/viele Manager und auch andere Beschäftigte so schwer, wenn es soweit ist, in den sogenannten Ruhestand zu gehen? In einem Artikel der aktuellen Ausgabe der ZEIT wird das sogenannte "Sterbehaus" der Deutschen Bank beschrieben. Das ist ein kleines Gebäude im Schatten der Deutschen-Bank-Türme in dem ehemalige Vorstandsmitglieder der Bank nach ihrem Ausscheiden aus dem aktiven Dienst ihre Zeit verbringen - anders kann man es wohl nicht nennen. Sie bleiben freiwillig dort, obwohl sie keine richtigen Aufgaben mehr haben. "Man hat das Gefühl, dass es noch nicht zu Ende ist. Das man noch gebraucht wird, noch teilnimmt." wird einer von ihnen zitiert. Ein anderer erzählt, dass er Briefe an die aktuellen Vorstände schreibe und seinen Rat anbietet. Antwort erhält er nie darauf. Das Phänomen nicht loslassen zu können tritt keineswegs nur bei Vorständen oder ehemaligen Topmanagern auf. Auch nachrangige Führungskräfte tun sich oft schwer, die Zügel aus der Hand zu geben. Ich kenne ein Unternehmen, in dem es bei leitenden Angestellten fast schon zum Satussymbol geworden ist, nach dem Erreichen des Rentenalters noch einen Beratervertrag zu ergattern. Weiter unten in der Hierarchie nimmt das Bedürfnis, länger oder sogar so lange wie möglich zu arbeiten, nach meiner Beobachtung ab. Studien weisen darauf hin, dass sich vor allem solche Arbeitnehmer schwer tun aufzuhören, die mit dem Verlauf ihres Arbeitslebens nicht zufrieden sind. Deren Karrierehoffnungen vielleicht nicht erfüllt wurden und die immer noch den Drang spüren, etwas nachzuholen. Das taugt nun bei Topmanagern nicht als Erklärung. Hier spielen Geltungsbedürfnis, Einfluss, Status, Privilegien eine Rolle. Es fällt schwer das alles aufzugeben. Aber warum tun es sich diese Menschen dann an, in ein "Sterbehaus" zu ziehen oder Beraterverträge anzunehmen, deren Beratungsinhalt im Unternehmen kaum gebraucht und manchmal nur genervt zur Kenntnis genommen wird? Merken sie nicht, dass sie dort nicht mehr gebraucht werden, dass ihre Zeit abgelaufen ist?
Wohlgemerkt, das spricht nicht gegen die längere Beschäftigung von älteren Arbeitnehmern. Es ist für jede Organisation gut Erfahrunngsträger an Bord zu haben und Know How zu sichern. Nur irgendwann muss es weitergegeben werden. Erfahrung ist nicht per se etwas Gutes, sie ist es nur dann, wenn sie sich mit aktuellem Wissen paart und wenn die alten Haasen bereit sind, dazuzulernen und altes Wissen zu vergessen, zu entlernen. Wer geistig und körperlich fit ist, soll ruhig bis 68 oder gar länger arbeiten können, aber er darf nicht zum Besserwisser werden, der die Kollegen mit seinen Ratschlägen nervt.
Beide, Unternehmen und Beschäftigte, müssen sich darüber klar sein, dass irgendwann einmal Schluss ist. Darauf müssen sich beide vorbereiten. Als Unternehmen kann und sollte man flexible Ruhestandsregelungen anbieten aber gleichzeitg auch klare Trennungsstriche ziehen - die für alle gelten. Eine längere Beschäftigung kann kein Privileg für höhere Hierarchiestufen sein.

Freitag, 23. Oktober 2015

Im Herbst aktuell: Topmodische Ponchos von VACA VACA

Passend dazu die handgefertigten Taschen aus Kuhfell

VACA VACA

Mittwoch, 21. Oktober 2015

Bleibt Motivation ein Mythos ?

Wie motiviert man Mitarbeiter? Mythos Motivation hat Reinhard Sprenger schon vor Jahren ein Buch betitelt und damit einen Bestseller gelandet, der auch heute noch eine empfehlenswerte Lektüre ist. Auch wenn es schon vor Sprengers Buch Erkenntnisse über die zweifelhafte Motivationskraft materieller Belohnungen gab, scheint die Zahl der Unverbesserlichen, die immer noch an deren motivierende Wirkung glauben deshalb nicht gesunken zu sein scheint. Präimensysteme, in welcher Form auch immer, scheinen unausrottbar. Um so bemerkenswerter ist deshalb der Beschluss von Bosch zukünftig auf individuelle Bonusregelungen zu verzichten und die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Hoffentlich findet das Beispiel Nachahmer.
Interessante Aspekte zur Motviationsfrage kann man aus der von Ernst und Young veröffentlichten EY Jobstudie 2015 herauslesen. Von 2212 befragten Arbeitnehmern waren im Schnitt 34% "hochmotiviert"  und 50% "motiviert". Auch wenn nicht klar wird, was den Unterschied zwischen hoch- und motiviert ausmacht, kann man feststellen, dass über 80% der Befragten motiviert sind. Dabei sind die Älteren tendenziell motivierter als die Jüngeren. Auf die Frage, wie zufrieden sie mit ihrer Entlohnung sind ist der Anteil der Zufriedenen in keiner Altersgruppe höher wie 46% - bei den über sechzigjährigen. In jeder Altergruppe ist also mehr wie die Hälfte mit dem Entgelt unzufrieden. Trotzdem sind aber über 80% motiviert. Differiert man nach Einkommensgruppen sind nur in der Gruppe um 100.000 Euro 68% zufrieden. Bemerkenswerterweise sinkt der Anteil wieder deutlich ab, bei denen, die mehr wie 100.000 verdienen auf nur noch 55%. Gerade daraus könnte man den Schluss ziehen, dass mit steigender Höhe des Einkommens auch dessen motivierende Kraft nachlässt. Immerhin ist in diesen Gehaltsklassen die Zufriedenheit mit dem Salär etwas ausgeprägter. Es wäre interessant zu erkunden, warum denn die Beschäftigten mit dem Gehalt so schwer zufrieden zu stellen sind. Empfinden sie das Entgelt als unangemessen zu den Anforderungen des Jobs? Oder ist es einfach die generelle Unzufriedenheit im Sinne des alten Spruchs: Wer verdient schon, was er verdient?
Wie auch immer, auf die Motivationslage scheint das wenig Auswirkung zu haben. Auch wenn sie mit dem Entgelt nicht so richtig zufrieden sind, motiviert sind sie immer noch. Dazu passt auch der Befund, dass den Befragten ein gutes Verhältnis zu den Kollegen ebenso wie eine spannende Tätigkeit wichtiger sind, wie das Gehalt. Zur Motivation trägt sicher auch bei, dass 89% finden, dass sie einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Auch wenn die Psychologen jetzt müde abwinken und daraufhinweisen, dass man seine eigene Leistung nicht in Frage stellen kann um das Selbstwertgefühl zu erhalten, kann man diese Zahl doch als positve Motivationsgrundlage werten. Besonders wenn man sie im Zusammenhang mit einem anderen Ergebnis sieht: 82% der Befragten sehen die eigene Arbeit gewürdigt. Das scheint mir in der Tat bemerkenswert. Offenbar wird doch besser geführt als manchmal geklagt wird. Damit sind wir aber bei einer ganz wichtigen Motivationsquelle: Anerkennung der Arbeit der Mitarbeiter und damit Wertschätzung. Das wirkt besser als ein attraktives Gehalt. Motivation muss kein Mythos bleiben.

Freitag, 16. Oktober 2015

Null Fehler reicht nicht

Jetzt reicht's aber! Es ist doch schon schwer genug, keinen Fehler zu machen. Null Fehler ist unrealistisch. Fehler sind eben menschlich. Jetzt wird die Messlatte noch höher gehängt. Besser wie fehlerfrei geht doch gar nicht. Doch - weil Null-Fehler das falsche Ziel ist. Das Stöhnen darüber, dass es unrealistisch ist Fehler gänzlich zu vemeiden, ist ja höchst berechtigt. Und je komplexer unsere Arbeits- und Lebenssituationen werden, desto schwieriger wird es Fehlentscheidungen und Fehler zu vermeiden. Je mehr Handlungsoptionen ich habe, desto größer ist auch das Risiko eine falsche zu wählen.
Den Verantwortlichen in Organisationen - Unternehmen wie auch anderen - fällt dazu oftmals leider nur ein Mittel ein: soviel wie möglich zu regeln. Mit Regeln und Vorschriften schafft man reibungslose Abläufe. Die Leute wissen, woran sie sich zu halten haben und die Fehler werden reduziert. Doch das ist ein Irrglaube. Je mehr Vorschriften es gibt und je detaillierter sie sind, desto schwieriger wird es sie einzuhalten. Fehlerlos würde ja bedeuten, dass alle Vorschriften beachtet und alle Regeln eingehalten werden. Je komplexer das Umfeld jedoch ist je schneller es sich verändert, desto weniger nützen Regeln.
Um es gleich einzuschieben: ich plädiere nicht für ein Leben ohne Regeln. Das geht leider auch nicht. Und wo man einen betrieblichen Ablauf in einem gut strukturierten Prozeß standardisieren kann, sollte man es tun. Aber man muss sich dann zumindest einigermaßen sicher sein, dass dieser Prozess eine Zeit lang Bestand hat und dass nicht regelmäßig Sonderfälle eintreten. Das gilt besonders für elektronische Workflows. Denn diese sind ja besonders starr und nicht kurzfristig änderbar. Zumindest für den Workflow sollte allerdings die Anforderung null Fehler gelten. Wenn ein neues Mitglied von der Krankenkasse ein Schreiben bekommt, es solle doch noch ein Passbild für die Versichertenkarte einreichen, obwohl das längst erledigt ist, und auf Nachfrage bei der Kasse die Antwort erhält."Ach, vergessen sie den Brief, den schickt der Computer automatisch raus", dann scheint schon der Workflow selbst nicht in Ordnung zu sein.
Es muss schon das Ziel sein, fehlerfrei zu arbeiten, bei allem Verständnis, dass dann doch Fehler passieren. Nur reicht es nicht aus, die Regel einzuhalten und Fehler zu vermeiden. Es muss auch möglich sein, die Regel zu hinterfragen. Dazu muss man sie aber verstehen können und wissen, warum es sie gibt. Das ist wiederum eine Voraussetzung dafür, in Situationen, auf die die Regel nicht passt, abweichend zu reagieren. Das ist die hohe Kunst die heute Mitarbeitern vermittelt werden muss. In neuen, ungewohnten Situationen passend zu reagieren. Und das selbständig und eigenverantwortlich. Für die Führungskräfte bedeutet das mehr denn ja, die Mitarbeiter dabei zu begleiten, zu unterstützen und dahin zu entwicklen, dass sie das können. Das ist mehr und etwas anderes, wie an Hand von Kenngrößen den Output zu kontrollieren.

Freitag, 9. Oktober 2015

Teambuilding

Azubis werden gleich zu Beginn ihrer Ausbildung in einen Hochseilgarten geschickt, "um sich gemeinsam zu testen, zu beweisen und als Gruppe kennenzulernen", wie es in dem Bericht eines Zeitungsverlages über diese Aktion heißt. Die IT-Abteilung eines Maschinenbauers geht einmal jährlich auf einen derartigen Kletterparcours, um den Teamgeist  und damit die Zusammenarbeit zu fördern. Zum Teambuilding in Hochseilgärten zu gehen ist in.
Hier wirkt immer noch der Mythos des oft missverstandenen und nicht hinterfragten Team-Begriffs. Was wollen die Initiatoren dieser Aktivitäten unter Team verstehen? Geht es ihnen wirklich um den Zusammenhalt unter den Beschäftigten, oder wollen sie eigentlich die Leistung der Gruppe steigern? Warum meint man, das gehe am besten als Team? Glaubt im Ernst jemand aus einem Azubijahrgang würde jemals ein Team?  Warum muss aus der IT-Abteilung unbedingt ein Team werden? Gewiß müssen sie eine ordentliche Leistung abliefern und dazu müssen sie ordentlich zusammenarbeiten. Das muss aber nicht zum Team hochstilisiert und mit unnötigen und manchmal auch unrealistischen Erwartungen überfrachtet werden.
Die beste Förderung der Zusammenarbeit und auch der Leistungserbringung ist immer noch wertschätzende Führung im betrieblichen Alltag. Dass es nützlich sein kann, sich ab und an einmal aus diesem Alltag kollektiv als Abteilung oder Arbeitgruppe zurückzuziehen und zu reflektieren, ist unbestritten. Aber dazu muss man nicht in einen Hochseilgarten.
Zunächst gibt es bei vielen Beschäftigten, insbesondere wenn sie weniger sportlich oder vielleicht schon etwas reiferen Alters sind, Vorbehalte und auch Ängste gegenüber diesen Aktivitäten. Tendenziell eignet sich der Besuch im Hochseilgarten damit eher für jüngere Belegschaften. Wenn er als Teambuilding-Maßnahme durchgeführt wird, wird er ja in der Regel auch "verordnet". Es entsteht also schon ein gewisser Druck, mitzumachen und sich keine Blöße zu geben. Das bedeutet, dass die eher ängstlichen Mitarbeiter nicht mit der notwendigen Offenheit teilnehmen. Eine gute Basis für Teambuilding ist das nicht. Nun soll ja gerade der Ängstliche lernen, sich zu überwinden und dann das Erfolgserlebnis zu geniessen, es geschafft zu haben. Nur kann er das in seinen betrieblichen Alltag übertragen? Reicht dazu das einmalige Erlebnis im Hochseilgarten aus? Sind damit die Ursachen für seine Zurückhaltung im betrieblichen Alltag schon beseitigt? Hat sich damit auch schon der möglicherweise dominante Chef geändert, der ja vielleicht einer der Gründe für die Zurückhaltung ist? Im Hochseilgarten sollen die Teilnehmer spüren, dass sie einen schwierigen Parcours nur gemeinsam bewältigen, wenn einer dem anderen hilft. Ist damit schon gesagt, dass der Sportliche, der seinem unbeholfenen Kollegen in dieser Situation hilft, das auch tut, wenn es im Alltag um Pluspunkte beim Chef geht? Ist der Mut im Hochseilgarten derselbe, wie der, den man braucht, um im Job seine eigene Meinung zu vertreten?
Ich halte das Transferpotenzial der Erlebnisse aus Hochseilgärten und ähnlichen Events in den betrieblichen Alltag für gering. Wenn man die Mittel in eine gut begleitete Reflexion des Führungsverhaltens der Vorgesetzten steckt, sind sie wahrscheinlich besser investiert.

Montag, 5. Oktober 2015

Beurteilungsvokabular

"Im Beurteilungsgespräch geht es darum, gute Leistungen anzuerkennen und weniger gute anzusprechen." so der Leiter Talentmanagement über die Zielsetzung der Performance Evaluation. Ein typischer Satz aus dem Sprachhaushalt deutscher Personaler. Es gibt keine schlechten Leistungen - nur weniger gute. Es gibt keine Defizite - nur Handlungsbedarf. Schwächen werden allenfalls als organisatorischer Kollektivbefund zugelassen, aber nicht als indviduelles Symptom. In den Feedbackratschlägen eines Unternehmens steht als Vorgabe für den Feedbackgeber: "Keine Schuld zuweisen"
Ist an dem Debakel um den Berliner Flughafen niemand schuld? Schuld mag für manche ein dramatisches Wort sein und für viele Missgeschicke, die im betrieblichen Alltag passieren erscheint es uns unpassend von Schuld zu sprechen. Dann ersetzen wir es durch Fehler. Und Fehler werden in der Regel von jemandem verursacht. Es muss jemand dafür verantwortlich sein. Und es ist notwendig diesem Verantwortlichen gegenüber den Fehler anzusprechen, an ihn zu adressieren, dass er eine schlechte oder fehlerhafte Leistung abgeliefert hat. Diese Ansage muss klar und eindeutig ausgespochen werden. Und sie muss natürlich berechtigt sein. Das heißt, es muss klar sein, dass der Angesprochene auch tatsächlich den Fehler verursacht hat. Dieses Feedback muss zeitnah passieren. Einen Fehler erst dann anzusprechen, wenn wieder Beurteilungsrunde ist, ist zu spät. Fehler müssen ja korrigiert werden und das möglichst zügig. Das in größeren Abständen stattfindende Beurteilungsgespräch ist mehr die Zusammenfassung der zurückliegenden Periode. Das ist aber kein Grund eine eventuelle schlechte oder unbefriedigende Leistung in weichgespülter Form zu spiegeln. Wenn Kritik sachlich, begründet und fair weitergegeben wird, findet sie meist auch bei den Adressaten Akzeptanz. Diese müssen auch die Möglichkeit haben, dazu Stellung zu nehmen und ihr Verhalten zu erklären.
Es ist ein schlechter Führungsstil ein softes, "rücksichtsvolles" Beurteilungsgespräch zu führen und dann "hintenrum" gegenüber dem eigenen Chef oder gar den Kollegen - was gar nicht geht, aber trotzdem immer wieder gemacht wird - über den Mitarbeiter schlecht zu reden. Oder ihn immer wieder durch mehr oder minder subtile Verhaltensweisen merken zu lassen, dass man mit ihm nicht zufrieden ist. Ich habe es immer mal wieder erlebt, dass eine Führungskraft in die Personalabteilung kam und verlangt hat, die Trennung von einem Mitabeiter in die Wege zu leiten. Wenn wir dann in die Personalakte geschaut haben, haben wir nur gute Beurteilungen vorgefunden. Kein kritischer Hinweis, aber der Vorgesetzte ist mit dem Mitarbeiter unzufrieden.
Es scheint so, als ob die Initiatoren von Beurteilungssystemen ihre eigene Scheu vor Kritikgesprächen in die Konzeption des Instruments mit einbauen. Wenn ein Beurteilungssystem an sich schon eine Führungskrücke ist, dann sollte es wenigstens eindeutig Führungsverhalten stärken und nicht zu dessen Relativierung beitragen.