Montag, 31. August 2015

Immer erreichbar - Arbeitsbelastung nimmt zu

Gleich mehrfach erreichten uns in den letzten Tagen wieder Meldungen über steigende Arbeitsbelastung, die in unterschiedlichen Formen wirksam wird. Zunächst ist es die zunehmende Erreichbarkeit. Die moderne Technologie in Form von Smartphone und Tablet fordert geradezu die Permanentnutzung heraus. Wenn schon ohne eine beruflich bedingte Notwendigkeit das Handy immer dabei und aktiv ist, liegt es nahe diese Chance der ständigen Erreichbarkeit auch beruflich zu nutzen. Selbst Menschen, die zwei Handys nutzen, eins für den privaten Gebrauch, das andere für den Arbeitgeber, lassen in den seltensten Fällen das Diensthandy zu Hause, wenn sie privat unterwegs sind. Es vermittelt ja schon den Eindruck von Wichtigkeit, wenn man beim Treff mit Freunden zwischendurch mal mit zwei Handys hantiert und nebenbei andeuten kann, dass der Arbeitgeber immer das neueste Gerät zur Verfügung stellt. Worauf die Kumpels möglicherweise neidisch werden, weil sie keinen derart großzügigen Arbeitgeber haben. Dass das top aktuelle Smartphone sich auch am Sonntagmorgen meldet und den dringenden Wunsch des Chefs vermittelt bis Montag doch die Präsentation noch zu aktualisieren, wird lieber verschwiegen. So geben 42 Prozent der deutschen Arbeitnehmer an, dass sie auch nach Feierabend noch berufliche Mails lesen und 28 Prozent antworten auch sofort. Da sage noch einer, es herrsche keine Disziplin mehr. Die Daten stammen übrigens aus einer Umfrage der Gesellschaft für Unterhaltungselektronik. Auch im Urlaub werden Handy und Tablet nicht abgeschaltet. Der Hinweis auf die Rechtslage, dass im Urlaub niemand erreichbar sein muss, hilft hier nur bedingt weiter. Es gibt ja etliche, auch gesetzliche Regelungen, die das Arbeitsverhältnis betreffen, in der Praxis ihre Wirkung aber nicht voll entfalten - siehe gerade das Arbeitszeitgesetz. Das liegt daran, dass sich nur wenige Arbeitnehmer trauen, der Erwartungshaltung ihrer Chefs entgegenzutreten. Die Führungskräfte spielen hier in der Tat die entscheidende Rolle. Sie müssen die individuelle Situation ihrer Mitarbeiter respektieren und durch ordentliche Planung und Strukturierung der Arbeit dafür sorgen, dass die arbeitsbedingten Störungen der Freizeit auf das Allernotwendigste beschränkt bleiben. Auch darin zeigt sich Wertschätzung. Sie müssen allerdings auch die Souveränität besitzen, die arbeitsbedingten Attacken auf ihre Freizeit abzuwehren. Nur helfen diese frommen Ratschläge wenig, wenn die Personalausstattung immer knapper, das Arbeitsvolumen aber immer größer wird. Gerade das wurde jüngst auch wieder vom DGB bemängelt. Auch wenn die Gewerkschaften hier durchaus interessengeleitet argumentieren, dürften sie mit ihrer Einschätzung nicht falsch liegen. Die Zunahme der Erreichbarkeit geht einher mit einer Zahl an Überstunden und einer Zunahme der Wochenendarbeit. Die Arbeit, für die, die in Arbeit sind, nimmt zu und sickert auch immer mehr in den Privatbereich.
Diese Entwicklung geht ungehindert weiter obwohl mittlerweile durch zahlreiche Studien hinlänglich bekannt ist, dass andauernde Belastung gesundheitsschädlich ist. Außerdem fördert sie nicht die Qualität der Arbeit. Nur diese Konsequenz wird weitgehend verdrängt.

Mittwoch, 26. August 2015

Kommunikationstip....

....für Manager, die in einer Krisensituation erklären müssen, was sie tun.

Egal welche Fragen, zum Beispiel von Journalisten, gestellt werden, es gibt einige Antworten, mit denen kann man nichts falsch machen. Werden Arbeitsplätze abgebaut? Werden Unternehmensbereiche verkauft? Wird es nächstes Jahr eine Dividende geben?
Was bietet sich als Antwort an?
"Derzeit machen wir eine Bestandaufnahme und dann wird klar, was gut oder schlecht läuft. Danach folgt die Therapie. Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, um aus schlecht gut und aus gut besser zu machen? Und daraus resultiert dann auch die neue Struktur, gefolgt von der Strategie."
Und wenn nach der Vorgehensweise gefragt wird?
"Was sind die Probleme, mit welchen Maßnahmen können wir sie lösen? Der Weg wird anstrengend und es wird sehr wahrscheinlich auch den ein oder anderen Rückschlag geben. Doch das Ziel werden wir nicht aus dem Auge verlieren."
Alles klar? Aussagen mit einer vergleichbaren inhaltlichen Dichte hört man sonst auch von Fußballtrainern und Berufspolitikern. Das hier sind Originalzitate aus einer Telefonkonferenz (!) eines Vorstandvorsitzenden mit Pressevertretern.
Die Kommunikation  in Krisenzeiten ist ein schwieriges Geschäft. Der zitierte Vorstandschef muss sich an Paul Watzlawicks Satz gehalten haben "Man kann nicht nicht kommunizieren" und seine Statements schon für intensive Kommunikation gehalten haben. Mit anderem Maßstab gemessen, kann man allerdings zweifeln, ob wenigstens der Begriff Information hier passen könnte. Schon das Format Telefonkonferenz zeigt, dass er sich nur auf das Notwendigste beschränken will. Wenn es ihm auf fundierte Information und Kommunikation ankäme, dann hätte er die Medienvertreter zu einem perönlichen Gespräch geladen und versucht im direkten Kontakt Transparenz zu erzeugen.
Man muss allerdings auch etwas zu seiner Verteidigung einwenden. Kommunikation in Krisenzeiten oder auch in Veränderungssituationen wird von den Adressaten in der Regel als unbefriedigend empfunden. Geht man möglichst früh an die Öffentlichkeit, kann man sehr wahrscheinlich noch wenig Konkretes bieten. Gerade zu einem Thema wie Stellenabbau muss man sehr sensibel informieren. Tut man das erst dann, wenn schon entsprechende Beschlüsse gefallen sind, wird man sofort heftige Vorwürfe bekommen, zum Beispiel von den Arbeitnehmervertretern, man werde vor vollendete Tatsachen gestellt und sei nicht früh genug einbezogen gewesen. Hier den richtigen Zeitpunkt und den angemesenen Ton zu treffen, verlangt hohe Professionalität.
In unserem Beispiel wäre es eine gute Vorgehensweise gewesen, mit den Journalisten in einem persönlichen Gespräch die Situation zu diskutieren und zu erläutern, warum man noch nicht mehr sagen kann. Wenn man gar nichts zu bieten hat, dann sollte man auch kein Mediengespräch veranstalten - in welcher Form auch immer - , dafür um Verständnis bitten und einen Zeitraum in Aussicht stellen, wann man informieren kann. Das ist immer noch besser, Floskelkommunikation.

Freitag, 21. August 2015

Wer braucht Change-Kompetenz?

Im letzten Post hatte ich darüber geschrieben, dass man Change-Kompetenz erlernen und trainieren kann. Wichtig dabei ist, dass diejenigen, die Veränderungen bewältigen sollen, diese Fähigkeit kontinuierlich erhalten. Wer sich immer wieder Neuem stellt, der kommt besser mit Situationen zurecht, die er vorher nicht gekannt hat. Im übrigen gilt das natürlich nicht nur für das Berufsleben. Wer im Privatbereich veränderungsfähig ist, tut sich im Beruf leichter und umgekehrt. Darum sollte man immer mal wieder gute, alte Gewohnheiten hinterfragen und etwas Neues probieren. In unserer Zeit bringt allein schon die technische Entwicklung in unserer Alltagsumgebung dazu genügend Anregung. Also nicht gleich stöhnen, wenn das neue Auto Funktionen hat, die man jahrelang im alten so nicht gewöhnt war.
Das führt uns zurück zur Ausgangsfrage: wer braucht Change-Kompetenz? Die Antwort kann nur lauten: alle. Allein die Beispiele aus dem Alltag machen deutlich, dass wir auf Dauer keine Chance haben uns in die Komfortzone der Routine zurückzuziehen. Die jungen Menschen, die heute eine Ausbildung machen oder einen Beruf lernen, müssen sich darüber im Klaren sein, dass das Erlernte nicht mehr durch das ganze Leben trägt. Der Arbeitsplatz, den sie heute wählen, wird schon in wenigen Jahren anders aussehen oder in der Form gar nicht mehr vorhanden sein.
So kann man nahtlos die Brücke von der privaten Lebenssituation in die berufliche schlagen. Auch hier kommt es darauf an, dass alle Mitarbeiter veränderungsoffen sind und mit für sie neuen Situationen umgehen können. Veränderungen zu bewältigen ist nicht die Aufgabe des Change-Managers. In den Unternehmen, in denen es Change-Management als organisatorische Funktion gibt, besteht die Gefahr, dass alle sofort nach diesen "Profis" rufen, wenn irgendwo auch nur der Schatten eines "Veränderungsprojektes" auftaucht. Und dass aus jeder Veränderung auch gleich ein Projekt gemacht wird. Die professionellen Change-Manager fördern diese Entwicklung natürlich, da sie damit ihre Existenzberechtigung nachweisen. Dass damit keine natürliche Offenheit für Veränderung gefördert wird, kann man nachvollziehen. Bedenklicher aber ist, dass dadurch die Führungskräfte ihre "Zuständigkeit" und Verantwortung für Veränderung aus den Augen verlieren. Veränderung zu bewältigen und die Mitarbeiter zu unterstützen, wenn neue Situationen auftauchen, dass ist Aufgabe der Führungskräfte. Es kann durchaus nützlich und sinnvoll sein, Profis an Bord zu haben, die bei Konflikten als Neutrale vermitteln, oder die eine kontroverse Besprechung moderieren können. Wenngleich auch dazu Führungskräfte in der Lage sein sollten.
Change-Kompetenz in einem gewissen Mass braucht jeder. Genauso wenig wie man Veränderung im privaten Alltag an irgendwelche "Profis" delegieren kann, kann man es im Beruf.
Allerdings - auch das muss klar sein - niemand kann in permanenter Veränderung oder Instabilität leben. Wir Menschen brauchen in unserem Leben auch Konstanten. Veränderung um der Veränderung willen, muss nicht sein.

Montag, 17. August 2015

Er arbeitet 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche...

.....für den Verein.
Das sagte der Vorstandsvorsitzende des HSV, Beiersdorfer, über seinen Sportdirektor Knäbel.
Keine Wunder, dass dem dann vor lauter Müdigkeit der Rucksack abhanden kommt.
Vielleicht liegt darin ja auch mit ein Grund für die schlechte Lage des HSV.
Der Herr Knäbel sollte mal entspannen und ausspannen, dann geht's auch wieder besser.

Freitag, 14. August 2015

Was ist Change-Kompetenz?

Change - oder neuerdings Transformation - ist in aller Munde. Führungskräfte und Personalleute werden immer wieder damit konfrontiert Change-Kompetenz unter Beweis zu stellen. Gerade von den armen Personalern wird verlangt, sie müssten nun endlich zu Change-Managern werden. Wobei in der Forderung auch immer die überdeutliche Kritik mitschwingt, sie würden dieser Anforderung bei weitem nicht gerecht. Doch was macht eigentlich Change-Kompetenz aus? Sucht man nach fundierten Antworten auf diese Frage, verstummt das sonst so vorlaute Management-Geplappere.
Hilfe bei der Beantwortung  leistet das Center for Human Capital, Growth & Innovation der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Wer einen solch wuchtigen Namen trägt, muss sich auch mit gewichtigen Fragen beschäftigen. Prof. Ederer und seine Mitarbeiter gehen der Frage nach, wie man bei Beschäftigten Fähigkeiten steigern kann, die sie vorher nicht gelernt haben. Das ist genau das, was Veränderung ausmacht. Die Menschen müssen sich mehr oder minder plötzlich mit Dingen beschäftigen, mit Situationen auseindersetzen, die sie vorher nicht kannten und mit denen sie noch nichts zu tun hatten. In einer groß angelegten Untersuchung mit über 1000 TeilnehmerInnen aus verschiedenen Unternehmen, auch aus unterschiedlichen Ländern fanden sie heraus, dass die Fähigkeit auch mit komplexen Problemen umzugehen, im Erwachsenenleben noch gesteigert werden kann. Damit können auch Innovations- und Veränderungskompetenz verbessert werden. Wichtig dabei ist, man muss diese Fähigkeit kontinuierlich trainieren und sich darin fit halten. Wer das nicht tut, tut sich auch mit Veränderungen schwer. Alter ist im übrigen kein Hindernis dabei. Lösungsstrategien zu entwickeln für Situationen, die man nicht kennt, ist auch für die Älteren kein Problem, die immer wieder in derartigen Situationen waren.
Diese Erkennntis ist durchaus nicht revolutionär. Wer beispielsweise einmal eine organisatorische Veränderung mit Mitarbeitern durchgeführt hat, die seit zwanzig Jahren im selben Büro am selben Schreibtisch denselben Job gemacht haben, der kann das bestätigen. Da wird selbst der Umzug in ein anderes Büro mit einem anderen Weg zum Kühlschrank zum Problem.
Doch wie kann man das verhindern? Man kann die Mitarbeiter nicht regelmäßig umziehen oder vesetzen. Routinen haben ja durchaus ihre Vorteile und Wechsel kosten auch immer Geld. Im kleineren Rahmen gibt es aber immer wieder Gelegenheiten genug Veränderungen zu trainieren, beispielsweise Aufgabengebiete zu verändern, Sonderaufgaben zu verteilen, oder in Vertretung Aufgaben zu übernehmen. Gestöhnt wird natürlich auch darüber immer. Deshalb ist es wichtig, den Mitarbeitern "von klein" an klar zu machen, dass sie sich nicht darauf verlassen können, immer auf dem selben Stuhl zu sitzen.
Aktuell sehe ich hier jedoch eher einen gegenläufigen Trend. Überall wird das hohe Lied der Standardisierung gesungen. Möglichst viele Aktivitäten müssen sich in Prozessen oder Workflows abbilden lassen. Und  die, sind sie einmal eingefahren, lassen sich genauso schwer verändern wie menschliches Verhalten. Vielleicht sind sie auch deshalb so beliebt, weil sie Kontinuität suggerieren. Doch Menschen gleichzeitig im Handling von standardisierten Prozessen zu trainieren und für Veränderungen fit zu halten, dürfte noch schwerer sein.

Montag, 10. August 2015

Das HR-Dilemma

Die Personalabteilung ist keine Führungsersatzabteilung. Vom Selbstverständnis vieler Personaler und auch von der Erwartungshaltung anderer Unternehmensfunktionen her ist das Thema Führung und Kultur eines der Kernthemen von HR, wie es kürzlich der Chef einer großen deutschen Beratungsfirma formuliert hat. Das ist in jeder Hinsicht auch richtig. HR wirkt bei der Auswahl der Führungskräfte mit, ist für die Personalentwicklungsmassnahmen verantwortlich, die das Führungsverhalten im Unternehmen optimieren sollen, und ist die letzte Instanz, wenn arbeitsrechtlich relevante Disziplinarmassnahmen ergriffen werden müssen oder sollen, weil die zuständige Führungskraft mit ihrem Latein am Ende ist. Aus all dem leiten die Personaler dann auch so etwas wie die Deutungshoheit darüber ab, was denn im Unternehmen unter "guter Führung" zu verstehen sei. Die Unternehmensleitungen lassen sie dabei gewöhnlich nicht nur gewähren sondern erwarten das geradezu von ihnen. Doch anstatt gemeinsam mit dem Führungskräften zu reflektieren, was unter Führung zu verstehen sei, investieren sie einen beträchtlichen Teil ihrer Ressourcen in die Konzeption von Führungsersatzinstrumenten - Führungskrücken - mit denen sie die Führungskräfte von der Führungsarbeit entlasten wollen, wie zum Beispiel Performance-Management-Systeme. 

Freitag, 7. August 2015

Multitasking macht dumm

Multitasking macht nicht nur langsamer und ist weniger wirkungsvoll sondern senkt tatsächlich auch den IQ. Das haben verschiedene aktuelle Forschungsergebnisse gezeigt. Der IQ Erwachsener sank beim Multitasking auf das durchschnittliche Niveau eines achtjährigen Kindes.
Möglicherweise ist das ja auch eine Erklärung, warum so viele Großprojekte aus dem Ruder laufen. In jedem Fall ist das eine gute Botschaft für sie, wenn sie einen multitaskenden Chef haben. Sie müssen nur so lange Geduld haben, bis er vollkommen infantil geworden ist und dann sind sie dran. Vorausgesetzt, sie haben sich vorher das Multitasking abgewöhnt.

Mittwoch, 5. August 2015

Business Partner

.....wie ein totes HR-Pferd immer weiter geritten wird.

Passend zu meinem vorletzten Post erschienen vergangene Woche acht Thesen zum Stand des Business Partner Modells. Anlass war den Autoren die Volljährigkeit dieses Ansatzes. Seit achtzehn Jahren ist das Konzept von Dave Ulrich nun am Markt. Autoren sind die Berater  - wer auch sonst - Martin Claßen und Dieter Kern. Die sind allerdings wirkliche Kenner der Materie und beschäftigen sich mit dem Thema schon lange, durchaus auch mit kritischen Einwänden. Den Ansatz grundsätzlich in Frage stellen, tun sie natürlich nicht. Sie starten zwar gleich mit einem wuchtigen Satz."Keiner hätte ihn gebraucht, eigentlich, weder als implizite Idee noch als explizite Rolle.....", verfolgen diesen Gedanken aber dann nicht weiter. So liefern sie mit ihren Thesen ein schönes Beispiel dafür, wie immer wieder versucht wird ein totes Pferd ans Laufen zu bringen.