Montag, 30. September 2013

Das Arbeitszeitgesetz muss reformiert werden

Nach dem ich in den beiden vorhergehenden Posts über Arbeitszeit geschrieben habe, ist ein Blick auf und in das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) notwendig. Schon vor einigen Jahren hat einmal jemand zu mir gesagt, das ArbZG sei das Gesetz in Deutschland, das am meisten überschritten wird. Ich kann nicht beurteilen, ob das wirklich stimmt aber aus der Praxis weiss ich, dass gerade dieses Gesetz häufig strapaziert und auch missachtet, ja sogar ignoriert wird. Wenn man es beachtet, dann verursacht es oft einen nicht unbeträchtlichen Formalismus, z.B. bei der Beantragung von Sonntagsarbeit - auch wenn die zuständigen Behörden konstruktiv damit umgehen. Gründe jedenfalls gibt es genug, dieses Gesetz auf den Prüfstand zu stellen.
Wenn man das tut, muss man natürlich zuerst die Frage stellen, wird dieses Gesetz überhaupt noch gebraucht? Leider muss man diese Frage mit Ja beantworten. Für den größeren Teil der Beschäftigten dürfte, von der quantitativen Betrachtung der Arbeitszeit ausgehend, die Welt im Großen und ganzen noch in Ordnung sein, legt man beispielsweise die Beschäftigtenbefragung der IG Metall zugrunde. Die Belastung kommt zunehmend von der Arbeitssituation selbst, auch wenn sich die Arbeitszeit noch im Rahmen hält. Allerdings gibt es Bereiche - von der Situation bei Investmentbankern war hier auch schon die Rede -, in denen offensichtlich Arbeitszeit keine Rolle mehr spielt. Nun werden die Banker und Elitejuristen wenigstens gut bezahlt aber leider geht die arbeitszeitmäßige Belastung oft auch mit Jobs im Niedriglohnsektor einher. Von daher muss es eine gesetzliche Regelung geben, die das einschränkt. Nur muss die auch durchgesetzt werden können.
Eine gesetzliche Regelung zur Begrenzung von Arbeitszeiten ist leider notwendig. Diese sollte sich auf wenige notwendige Eckdaten beschränken: Tagesarbeitszeit, Wochenarbeitszeit, grundsätzliche Bestimmungen für Schichtbetriebe, Sonntagsarbeit. Sie sollten dann auch für alle Bereiche gelten. Es ist nicht einzusehen, dass eine Schichtregelung in einem Krankenhaus, bei der Feuerwehr oder in der Gastronomie andere Schutzbestimmungen enthält als in einem Industriebetrieb. Ein wesentlicher Teil der Regelungen des ArbZG sind Ausnahmeregelungen und Genehmigungsprozeduren für diese. Allein das ist Grund genug, die Kernregelungen zu überprüfen. Das Gesetz muss genügend Spielraum insbesondere für tarifvertragliche Regelungen lassen und kann damit auch die Notwendigkeit für Firmen erhöhen, Tarifverträgen beizutreten.
Schließlich müssen die Sanktionen wirksamer werden. Relativ moderate Bussgelder reichen offenbar nicht aus. Ganz abgesehen davon dürften die deswegen geführten Verfahren relativ selten sein. Eine Sanktion bei Verstößen könnte beispielsweise die verpflichtende Einführung einer betrieblichen Arbeitszeitregelung sein, die sicherstellt, dass festgestellte Verstöße nicht mehr vorkommen und die auch kontrolliert wird.
Die aktuelle Mindestlohndiskussion sollte auch durch eine Diskussion über Arbeitsbedingungen ergänzt werden. Darum plädiere ich für die verpflichtende Einführung von Tarifverträgen, in denen gewisse Minndestbedingungen branchenbezogen geregelt werden können.
Schließlich sollten die verschiedenen Gesetze, die sich mit Arbeitszeitfragen beschäftigen, wie Urlaub, Ladenschluss in einem Werk zusammengefasst werden.

Mittwoch, 25. September 2013

Moderne Arbeitszeitsysteme

Im Nachgang zum letzten Post einige Gedanken, welche Anforderungen an zeitgemäße und auch zukunftsfähige Arbeitszeitsysteme nach meiner Ansicht zu stellen sind:

Arbeitszeitregelungen sind keine Führungsersatzinstrumente
Historisch bedingt werden Arbeitszeitregelungen immer noch vorwiegend als Kontrollinstrumente gesehen. Die alte Stechuhr war ein Kontrollinstrument. Sie hat die Betriebsführung davon entlastet, die Anwesenheitszeit der Arbeiter individuell und ständig zu kontrollieren. Diese Kontrollfunktion wurde auch in die Gleitzeitära mitgenommen. Ich kann mich noch gut erinnern als wir in einem Unternehmen die feste Mittagspause durch eine gleitende ersetzt haben. Insbesondere aus den Produktionsbereichen kam lautes Protestgeschrei: "Das können die Vorgesetzten doch gar nicht mehr kontrollieren". Dabei wird gerade in der Fertigung schon sehr lange zwischen Anwesenheits- und Produktivzeit unterschieden. Die Einsicht, dass die reine Anwesenheit noch nichts über die Leistung aussagt, ist durchaus vorhanden. Gleichwohl halten es viele Führungskräfte immer noch für notwendig Arbeitszeitregelungen und die dazugehörigen Systeme vorzuhalten, um die Mitarbeiter zumindest "bei Bedarf" über die quantitative Arbeitzeiterfüllung zu kontrollieren anstatt sie über die Aufgabenerfüllung zu führen. So wird Führung an das Arbeitzeitsystem delegiert.
Nun muss es, zumindest in einer größeren Organisation, Vereinbarungen über die Arbeitszeitgestaltung geben. Diese müssen aber als organisatorische Regelungen verstanden werden, unter dem Gedanken, wie kann ich die Bedürfnisse des Unternehmens am besten mit denen der Mitarbeiter in Einklang bringen. Der Konntrollgedanke hemmt die Phantasie.

So wenig Zeiterfassung wie möglich
Dem Gedanken folgend sollten die Regelungen so einfach wie möglich sein. Dann braucht man auch auch keine komplizierten Erfassungs- und Verarbeitungssysteme. Leider gibt es durch tarifliche und gesetzliche Vorgaben hier oft Einschränkungen. Stellen sie sich mit aller Konsequenz die Frage, was brauchen wir an Arbeitzeiterfassung? Brauchen wir so detaillierte Pausenregelungen oder reichen Rahmenvorgaben, in denen sich die Mitarbeiter bewegen können? Nehmen sie als Führungskraft ihre Aufgabe ernst und schauen sie, was der Mitarbeiter tatsächlich geleistet hat. Nehmen sie als Mitarbeiter die Verantwortung an, ihre Aufgabe selbständig und richtig zu bearbeiten und reden sie offen mit ihrem Chef darüber, wenn sie das Gefühl haben, es wird zuviel. Es können am Monatsende aber auch mal fünf Minuten verfallen.

Dezentrale Gestaltungsspielräume
Geben sie den Führungskräften die Verantwortung über Arbeitszeitfragen ihrer Mitarbeiter zu entscheiden. Stellen sie einen entsprechenden Werkzeugkasten zur Verfügung, in dem die notwendigen Instrumente, wie z.B. Job Sharing, Teilzeitmodelle, Home Office usw. enthalten sind, die sie den Anforderungen ihrer Bereiche entsprechend einsetzen können. Machen sie aber klar, dass sie als Unternehmen hinter diesen Instrumenten stehen und ihren Einsatz befürworten. Es kann nicht sein, dass einzelne Führungskräfte diese Möglichkeiten nicht nutzen, nur weil sie nichts davon halten. Beschränken sie sich auf Rahmenvereinbarungen ohne allzuviele Details zu regeln.

Im Hintergrund muss aber immer auch die Fürsorgepflicht als Arbeitgeber stehen. Man kann die Unternehmensziele auch erreichen und produktiv sein ohne die Mitarbeiter auszupressen. Es gehört auch etwas Phantasie dazu.

Montag, 23. September 2013

Arbeitszeitphantasie

In den verschiedensten Medien tauchen immer wieder Berichte rund um das Thema Arbeitszeit auf. Meist geht es darin um Defizite, die offensichtlich gegenwärtig spürbarer geworden sind als noch vor einigen Jahren. Das sollte man als positive Entwicklung sehen. An der Spitze der Berichterstattung stehen nach meinem Empfinden Überlastungssituationen. Da ist von renommierten Investmentbankern die Rede, die Praktikanten, zwar gegen ordentliche Vergütung, 14-18 Stunden täglich einschließlich Wochenende beschäftigen. Die jungen Leute, meist sehr gute Absolventen, nehmen diese Maloche bereitwillig auf sich, um später einen der begehrten Jobs bei diesen Banken oder auch  großen Law Firms zu ergattern, in denen es dann genauso weitergeht. Privatleben und soziale Kontakte gibt es während eines derartigen Praktikums nicht. Passend dazu gibt es immer wieder Erfahrungsberichte wo gerade die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben insbesondere Familienleben vermißt oder zumindest als verbesserungsbedürftig empfunden wird. Karrierewillige Frauen fühlen sich durch die Familienphase ausgebremst. Diejenigen unter ihren männlichen Partnern, die sie unterstützen wollen, befürchten ebenfalls Nachteile, wenn sie Erziehungsurlaub nehmen oder gar Teilzeit arbeiten wollen. Nach einer Langzeitstudie des Wissenschaftszentrum Berlin, die junge Frauen bei ihrer beruflichen Entwicklung beobachtete, sind sogar 30% von 1000 Teilnehmerinnen der Ansicht die Vereinbarkeit von Beruf und Familie hätte sich verschlechtert. Sie haben die Erfahrung gemacht, dass familiär bedingte Teilzeit, die berufliche Entwicklung hemmt.
Dabei ist ein Thema, das noch größere Anforderungen an Arbeitszeitgestaltung mit sich bringt, noch gar nicht so richtig in den Betrieben angekommen: Der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten, wenn plötzlich ein Angehöriger pflegebedürftig wird.
Oder nehmen wir die Posse um das Bundesbahnstellwerk am Mainzer Hauptbahnhof. Auch das letztendlich ein Arbeitszeitproblem, nämlich die mangelhafte personelle Ausstattung eines Schichtbetriebes.
Damit sind wir bei einer der wesentlichen Ursachen der beschriebenen Defizite. Die knappe Personalausstattung führt häufig zu Überlastsituationen. Gewiß sind die Personalkosten, gerade in Dienstleistungsbetrieben, ein großer, wenn nicht gar der Hauptkostenblock. Darum ist es durchaus auch berechtigt bei Kosteneinsparungsmassnahmen dorthin zu schauen. Aber oft wird dort mit größerer Konsequenz hingeschaut wie auf die organisatorischen Prozesse. Zu diesen Prozessen zählt auch die Arbeitszeitgestaltung. Da fehlt es oft an Mut und Phantasie gleichermaßen. Überkommene Denkstrukturen sind noch zu weit verbreitet: Wer Karriere machen will, muss kontinuierlich präsent sein, eine Führungskraft kann nicht teilzeitarbeiten, Home Office geht nur bei wenigen Tätigkeiten.....
Arbeitszeit wird noch zu sehr unter quantitativen Aspekten gesehen. Wer möglichst viel arbeitet, leistet auch viel.

Mittwoch, 18. September 2013

Rote Linie

In den vergangenen Wochen war sie in den Medien allgegenwärtig, die rote Linie von Präsident Obama. Der Weltöffentlichkeit wurde vorgeführt in welch problematische Lage einen rote Linien bringen können. Im Nachgang zu meinen letzten Posts zum Thema Alkohol passt es ganz gut über rote Linien in der Personalführung zu sprechen. In Führungssituationen in Unternehmen gibt es rote linien zu Hauf. Die Beurteilungsrunde muss bis zum 31.12. abgeschlossen sein, wer nicht, der......; das Budgets des Projektes darf....nicht überschreiten.....; das Projekt muss bis.... abgeschlossen sein....... Wieviele rote Linien schließlich werden in Zielvereinbarungen markiert?
Wieviele von diese roten Linien werden schlußendlich eingehalten? Meistens werden sie durchaus nicht ignoriert, im Gegenteil, zunächst werden sie noch oft und laut probagiert und bekräftigt. Je näher man ihr jedoch kommt, desto weniger findet sie Erwähnung und oft genug wird sie dann klammheimlich verschoben, was rückwirkend mit wohlfeilen Erklärungen begründet wird. (Von den roten Linien in allgegenwärtigen Großprojekten oder in der Politik will ich hier gar nicht reden.) Gewiß, es werden auch rote Linien eingehalten und Vorgaben konsequent verfolgt aber wenn wir in unserem täglichen Leben, nicht nur im Arbeitsleben, konsequent hinschauen, können wir schon den Eindruck haben, dass die postmoderne Beliebigkeit allzu viele Früchte trägt.
Wie soll man also mit roten Linien umgehen? Vor allem konsequent aber auch vorsichtig. Wenn man eine bestimmte Vorgaben ausdrücklich als rote Linie - oder ähnliche Metaphern - deklariert setzt man damit nicht nur die Adressaten der Vorgabe unter Druck sondern auch sich selbst (s. Obama). Ich muss mir also vorher überlegen, mit welcher Konsequenz statte ich eine Anordnung aus. Hänge ich sie hoch und mache jedem mit Nachdruck klar, dass sie um jeden Preis eingehalten werden muss, dann muss ich auch dafür sorgen, dass das geschieht. Und wenn nicht, muss es entsprechende Konsequenzen geben, die auch vorher bekannt sein müssen. Das bedeutet aber wiederum, dass ich mir vorher auch überlegen muss, welche Risiken es möglicherweise gibt, die die Umsetzung der Anordnung behindern könnten. Gerade bei Zielvereinbarungen wird das oft genug vernachlässigt. (Siehe dazu meine früheren Posts)
Gerade hier wird wieder einmal die Banalität vieler Führungsregeln deutlich: Konsequenz und damit auch Glaubwürdigkeit sind elementare Grundlagen von Führung - aber nicht jede Vorgabe muss als rote Linie deklariert werden.
Allerdings beim Thema Alkohol muss die rote Linie gelten, sowohl beim kollektiven wie auch beim individuellen Alkoholverbot (s. vorherige Posts).

Montag, 16. September 2013

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern IV

Wie geht man mit alkoholabhängigen Mitarbeitern um?

Sie übernehmen als Führungskraft einen Job mit neuen Verantwortungen und auch anderen Mitarbeitern. Nach einiger Zeit merken sie bei einem gewisse Auffälligkeiten, Unpünktlichkeiten, längere Abwesenheiten vom Arbeitsplatz. Seine Arbeit liefert er allerdings noch ordentlich ab. Er braucht vielleicht etwas länger wie die anderen. Nebenbei schnappen sie auch mal einen Spruch von den Kollegen auf: "Wenn der Karl seinen Spiegel hat, dann macht er einen ordentlichen Job." Sie gewinnen jedenfalls mit der Zeit den Eindruck, der Mitarbeiter trinkt. Was tun? Grundsätzlich gilt auch hier, was ich im letzten Post geschrieben habe. Bitten Sie den Mitarbeiter zu einem Gespräch und konfrontieren sie ihn mit ihrem Eindruck. Neben der schon beschriebenen Reaktion des Abstreitens kann es noch eine zweite Alternative geben, die ich auch schon erlebt habe. Der Mitarbeiter bedankt sich überschwenglich, dass sie das Thema endlich angesprochen haben und verspricht ihnen, sofort aufzuhören oder zumindest seinen Konsum deutlich einzuschränken. Lassen sie sich davon nicht beeindrucken. Sprechen sie ihm ein Alkoholverbot aus, das nicht nur den Konsum im Unternehmen verbietet sondern auch alkoholisiert am Arbeitsplatz zu erscheinen. Beobachten sie weiter sein Verhalten und gehen sie davon aus, dass sie bald wieder eine Gespräch mit ihm führen müssen.Wenn sie einen werksärztlichen Dienst haben, machen sie ihm zur Auflage, dass er sich mit dem Arzt berät, um weiterführende Hilfe zu bekommen. Ideal wäre es, wenn sie eine betriebliche Sozialberatung zur Verfügung hätten, die in solchen Fällen professionelle Hilfe zur Verfügung stellt oder vermitteln kann. Fangen sie nicht selbst an zu "therapieren" oder ihm Ratschläge zu geben, wie er von seiner Sucht los kommt. Ohne fachkundige externe Hilfe geht es nicht. Als Vorgesetzter müssen sie jedoch unbedingt konsequent sein. Das ist eine der wenigen Situationen, in denen auch ich autoritäres Verhalten empfehle. Sie müssen in dem Sinn Druck ausüben, dass der betroffene Mitarbeiter genau weiß, dass sein Verhalten auffällt und dass es in keiner Weise geduldet wird. Er muss spüren, dass er etwas dagegen tun muss und dass er schlimmstenfalls sogar seinen Arbeitsplatz aufs Spiel setzt. Der Mitarbeiter wird sich möglicherweise heftig wehren oder um Mitleid und Nachsicht bitten. Bleiben sie auch dann konsequent. Lassen sie sich nachweisen, dass er externe Hilfe in Anspruch nimmt. Ich persönlich habe gute Erfahrungen damit gemacht nch einem abgestuften Konzept vorzugehen, je nach Stadium des betroffenen Mitarbeiters. Das Konzept stand unter der Zielsetzung dem Mitarbeiter den Arbeitsplatz zu erhalten, wenn er die notwendigen Massnahmen bis hin zur Therapie erfolgreich bewältigt.
Wenn sie ein individuelles Alkoholverbot erteilt haben, können sie bei einem Verstoß abmahmen mit allen weiterführenden Konzequenzen. Ansonsten ist auch die Alkoholkrankheit eine Krankheit mit denselben Anforderungen an eine entsprechende Kündigung.



Mittwoch, 11. September 2013

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern III

Wie reagiert man bei alkoholisierten Mitarbeitern?

Ein Kollege sitzt brav an seinem Schreibtisch und arbeitet äußerlich unauffällig vor sich hin. Sie sprechen ihn an und haben das Gefühl: Der hat doch was getrunken. (Das kann natürlich auch eine Kollegin sein. Alkoholgefährdung ist nicht nur ein männliches Phänomen.) Nun gibt es auch hier mindestens zwei Möglichkeiten:
Der Mitarbeiter ist ihnen bisher noch nie kritisch aufgefallen, macht ordentlich seine Arbeit, ist in das Team integriert und nach allem, was sie über ihn wissen, nicht im Verdacht alkoholgefährdet zu sein. Er war nur vorher auf einem Geburtstagsumtrunk und hat dort, da er mit der Bahn nach Hause fährt, unbekümmert zwei, drei Gläschen getrunken. In so einem Fall können sie als Chef ein Auge zudrücken, sollten allerdings den Alkoholgebrauch bei den Feierlichkeiten in ihrem Bereich im Auge behalten. Sollte sich der Kollege als jemand entpuppen, der Betriebsfeiern nutzt, um ausgiebig alkoholische Getränke zu genießen, dann sollten sie ihn ansprechen, ihm spiegeln, dass sein Verhalten auffält und ihn auffordern sich zukünftig zu mäßigen.
Im zweiten Fall nehmen wir an, der Mitarbeiter ist ihnen schon vorher aufgefallen. Er hat Fehler gemacht, sein Arbeitszeitverhalten hat sich negativ verändert und auch von den Kollegen um ihn herum sind gewisse Andeutungen gekommen. Mit dem sollten sie unbedingt ein Gespräch führen. Konfrontieren sie ihn in sachlicher Form mit ihren Wahrnehmungen und sprechen sie ihn vor allem konkret darauf an, dass er den Eindruck erweckt, er habe Alkohol getrunken. Es kann sein, dass er das mehr oder minder vehement zurückweist. Wenn sie einen werksärztlichen Dienst haben, können sie ihn dann fragen, ob er bereit wäre sich einer Alkoholkontrolle zu unterziehen. Dazu können sie ihn nicht zwingen aber die Reaktion auf die Frage läßt ja auch schon gewisse Rückschlüsse zu. Sollte dieser Mitarbeiter eine gefahrgeneigte Arbeit ausüben, Stapler oder Kran fahren beispielsweise, müssen sie ihn sofort vom Arbeitsplatz wegnehmen. Sofern vorhanden, schicken sie ihn zum werksärztlichen Dienst. Auch wenn er eine Alkoholkontrolle ablehnt, kann der Arzt ihre Einschätzung bezüglich des Alkoholgenusses überprüfen. Anschließend muss der Mitarbeiter nach Hause geschickt werden. Sie dürfen ihn allerdings nicht sich selbst überlassen sonndern dafür sorgen, dass er gefahren wird - gegebenenfalls mit dem Taxi und auf seine eigenen Kosten.
Wenn es noch kein allgemeines Alkoholverbot im Betrieb gibt, erteilen sie dem Mitarbeiter ein individuelles Verbot. Im Falle des Staplerfahrers können sie auch direkt eine Abmahnung aussprechen, wenn es erstmalig war.
Wie geht's dann weiter? Mehr im nächsten Post

Montag, 9. September 2013

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern II

Wie erkennt man gefährdete Mitarbeiter?

Alkoholsucht ist zwar eine Krankheit, doch im Gegensatz zu anderen Krankheiten sind ihre Symptome lange Zeit nicht klar erkennbar und können von den Betroffenen auch gut kaschiert werden. Gerade im Arbeitsverhältnis ist es deshalb für Vorgesetzte - insbesondere in den Anfangsphasen, wo Einflußnahme besonders notwendig und wirksam wäre - schwer, gefährdete Mitarbeiter zu erkennen. Im Stadium der sich entwickelnden Abhängigkeit gelingt es den Betroffenen noch sehr gut, sich zu "disziplinieren" und den Alkoholgenuss so zu steuern, dass es der Umwelt nicht auffällt. Am Arbeitsplatz wird sich so jemand deshalb besonders bemühen, "normal" zu wirken. Die Frage, wann soll/muss ich als Führungskraft eingreifen, ist deshalb auch heikel. Nicht jeder, der beim Betriebsausflug oder der Weihnachtsfeier einen zuviel trinkt, ist deshalb schon Alkoholiker. Auch spekulative Gerüchte oder Plaudereien aus dem Privatleben eines Kollegen sollten den Vorgesetzten nicht zu möglicherweise unbegründeten Verdachtsgedanken motivieren. Grundsätzlich gilt, wie verhält sich der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin bei der Arbeit? Gibt es hier Auffälligkeiten? Nur das ist für den Chef relevant. Treten Leistungs- und auch Stimmungsschwankungen auf? Verändert sich das Verhältnis zu den Kollegen? Wie gehen Mitarbeiter überhaupt mit Leistungsdruck um? Sucht jemand jede Gelegenheit, um einen zu trinken und auch die Kollegen zu animieren? Wie wird mit Alkohol allgemein im Verantwortungsbereich umgegangen?
Stellt man ein verändertes Arbeitszeitverhalten fest, späteres Kommen, nur noch Minus auf dem Gleitzeitkonto, dann sollten man den Betroffenen sensibel im Auge behalten. Ein längerfristiges Gleitzeitminus kann eine gute Gelegenheit sein, ein Gespräch zu führen und nach den Gründen zu fragen. Je früher der Mitarbeiter merkt, dass sein Verhalten auffällt, desto besser - auch für ihn selbst. In jedem Fall muss das Gespräch gesucht werden, wenn Leistungsmängel auftreten. Diese müssen klar adressiert werden. Wenn sich derartige Anzeichen häufen, kann auch die Frage nach dem Alkohol gestellt werden. Sie müssen allerdings damit rechnen, dass sie heftige Empörung ernten. Dann können sie als Chef souverän reagieren, sich für den Verdacht entschuldigen aber klar und eindeutig kommunizieren, dass sie dann davon ausgehen, dass die Mängel abgestellt werden. Gerade Alkoholgefährdete in den Anfangsphasen sind absolut ablehnend und zurückweisend, wenn man sie auf ihr Trinkverhalten anspricht. Dessen muss man sich bewußt sein. Wenn man jedoch einen berchtigten Anlaß hat, muss man das Thema ansprechen.
Genauso schwierig ist es für Kollegen richtig zu reagieren. Wenn man ein gutes, vielleicht sogar freundschaftliches Verhältnis hat, sollte man den Betroffenen direkt ansprechen. Auch wenn dieser zunächst ablehnend reagiert. Sie helfen ihm damit mehr als durch Wegsehen. Alternativ sollte man auch den Vorgesetzten ansprechen, wenn man einen begründeten Anlaß hat. Das hat nichts mit Petzen zu tun.
Für alle aber gilt auch: Wie sieht ihr eigenes Trinkverhalten aus?

Mittwoch, 4. September 2013

Umgang mit alkoholgefährdeten Mitarbeitern

Aus aktuellem Anlass und im Nachgang zum letzten Post einige praktische Überlegungen zum Umgang mit Alkoholkonsum im Betrieb.

Alkoholmissbrauch darf kein Tabuthema sein

Auch wenn die Zahlen nicht eindeutig sind. Der Anteil von Alkoholsüchtigen bei Erwachsenen wird mit 5- 10% angegeben. Wenn wir vorsichtigerweise von 5% ausgehen, wären das bei einem Betrieb mit vierhundert Mitarbeitern schon zwanzig Betroffene. Zwanzig Beschäftigte, die sehr wahrscheinlich ihre Leistung nicht mehr so bringen, wie sie es sollten und die mit Sicherheit irgendwann ausfallen. Und wenn eine Suchtkranker ausfällt, ist er erwiesenermaßen länger krank als ein aus anderen Gründen erkrankter Mitarbeiter. 44% aller suchtbedingten Fehlzeiten sind im Alkoholmissbrauch begründet. Die dadurch bedingten Fehltage sind in den letzten zehn Jahren um 17% gestiegen (Angaben nach AOK-Fehlzeiten-Report 2013). Da Unternehmen ein Ausschnitt der gesellschaftlichen Realität sind, müssen Unternehmensleitungen und Führungskräfte davon ausgehen, dass es das Problem auch in ihrem Umternehmen gibt. "Bei uns gibt es das nicht" kann es nicht geben. Der einzige Weg ist der offene und auch offensive Umgang mit dem Phänomen. Verkaufen sie noch alkoholische Getränke in ihrem Betrieb? Haben sie sensible Bereiche, in denen es noch kein Alkoholverbot gibt? Sie brauchen vielleicht nicht im ganzen Unternehmen ein Alkoholverbot - wobei sie sich im Klaren darüber sein müssen, dass ein Süchtiger auch Wege findet trotzdem an seinen Stoff zu kommen - aber sie können sich klar positionieren, dass sie Alkoholkonsum bei der Arbeit kritisch sehen. Bei einem existierenden Alkoholverbot haben sie allerdings eine klare rechtliche Grundlage Zuwiderhandlungen zu sanktionieren. Sprechen sie mit ihrem Betriebsrat über das Thema, sensibilisieren sie auch die Arbeitnehmervertreter für die Problematik. Streben sie nach Möglichkeit eine Betriebsvereinbarung mit eindeutigen Regelungen an. Wundern sie sich aber nicht, wenn sie zunächst auf Widerstand stoßen, innsbesonndere in süddeutschen Regionen nicht und in Betrieben, in denen das bisher noch nicht diskutiert wurde. Und wenn sie ein Alkoholverbot haben, gilt das selbstverständlich auch im Vorstandskasino.
Auch wenn sie als Führungskraft das Gefühl haben, in ihrem Verantwortungsbereich ist alles in Ordnung, sprechen sie es trotzem ab und zu an und zeigen sie ihre Haltung dazu. Der regelmäßige Wochenausklang am Freitagnachmittag mit einem Gläschen Sekt muss nicht sein. Und seien sich bewußt: Alkoholmissbrauch ist kein Problem einer bestimmten Schicht. Es ist hierarchie- und statusunabhängig. Im Gegenteil, der Alkoholkonsum steigt mit dem Bildungsstand an.
Mehr im nächsten Post.

Montag, 2. September 2013

Doping im Unternehmen

Passend zu meinem letzten Post konnten wir in den letzten Tagen in den Zeitungen lesen, dass eine steigende Zahl von Arbeitnehmern "leistungssteigernde Mittel" einnimmt. Nach dem AOK "Fehlzeiten-Report 2013" haben fünf Prozent der bei der AOK versicherten Arbeitnehmer Medikamente zur Leistungssteigerung bei der Arbeit genommen, beispielsweise Psychopharmaka oder Amphetamine. Vor allem bei jüngeren Mitarbeitern scheint der Gebrauch zuzunehmen. Die übermäßige Einnahme dieser Mittel bis hin zum Mißbrauch schlägt sich bereits in den Fehlzeiten nieder. Die daraus resultierenden Fehltage haben sich seit 2002 fast vervierfacht.
Wir müssen uns hier die Frage stellen, wie geht man als Führungskraft damit um? Die einfachste und gängigste Antwort ist: Die Lebensumstände haben sich geändert. Auf die Menschen strömt viezuviel ein, die Leute muten sich auch in der Freizeit noch zuviel zu. Insbesondere die Jüngeren sind nicht mehr so belastbar. Das können wir als Unternehmen kaum beeinflussen. Das ist sicher ein Teil der Wahrheit aber eben nur ein Teil. Damit können sich die Unternehmen und konkret die Führungskräfte nicht aus der Verantwortung stehlen. Was können die Unternehmen tun? Sie müssen eine offene Diskussion darüber führen, wieviel Leistung sie von den Mitarbeitern verlangen und wie sie das tun. Geben sie überspitzt gesagt nur Leistungsgrößen vor und erwarten, dass die Leute diese erfüllen oder vermitteln und erklären sie die zu erreichenden Ziele auch? Damit sind wir bei den Führungskräften. Geben sie die Ziele nur weiter und spielen dann die Wadenbeißer, die dafür sorgen, dass sie auch erreicht werden? Merken sie, wann ein Mitarbeiter überfordert ist und warum? Können sie ihm helfen oder erhöhen sie dann nur den Druck, wenn er es nicht schafft?
Besondere Sensibilität ist gefordert, wenn es um das Thema Alkohol geht. Die Auseinandersetzung damit ist in vielen Betriebe immer noch ein Tabu. (Siehe mein Post Alkohol im Betrieb im Nov. 12) Laut AOK belasten die Kosten von Alkohol- und Tabaksucht die deutsche Wirtschaft mit jährlich etwa 60 Milliarden Euro. Laut AOK-Report haben fünf Prozent der Befragten eingeräumt, in der letzten Woche täglich Alkohol getrunken zu haben. Gerade diese Gewöhnung erhöht die Suchtgefahr. Wer erstmal soweit ist, dass er abends zur Entspannung einen Drink braucht, der muss dringend etwas ändern. Das gilt auch für Führungskräfte.