Mittwoch, 31. Juli 2013

Vom ewigen Klagelied der HR-Manager

Zitat aus einer Presseinformation der Rochus Mummert Personalberatung vom Mai 2013: "Neues Selbstbewußtsein in Deutschlands Personalabteilungen - neun von zehn Human-Resources-Managern wollen sich nicht mit der Rolle des klassischen Personalers zufrieden geben und fordern eine firmeninterne Aufwertung." Was ist gemeint? Dahinter kommt die jahrzehntealte Klage der Personalleute zum Vorschein: Vor lauter administrativer Arbeit kommen wir nicht dazu strategisch zu arbeiten und Einfluß auf die Unternehmensstrategie zu nehmen. Als langjährig erfahrener Personaler kann man dieses Gejammer nicht mehr hören. Was, bitte schön, ist denn die Rolle des klassischen Personalers? Auch die wandelt sich. Sie kann sich aber nur wandeln, wenn das von den Personalern aktiv betrieben wird. Die firmeninterne Aufwertung passiert nur, wenn die HR-Leute sie selbst aktiv vorantrieben und einfordern. Also, liebe Kolleginnen und Kollegen, kommt von der Klagemauer weg und nehmt Euer Schicksal selbst in die Hand. Drei Beispiele aus dem Repertoire "klassischer Personalarbeit" die ausgeprägte strategische Arbeitsweise erfordern.
Personalbeschaffung
In Zeiten des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels eine Herausforderung. Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen braucht das Unternehmen in den nächsten Jahren? Die Antwort auf diese Fragen muss von den Kollegen in den Fachabteilungen und von der Unternehmensleitung eingefordert werden. Wie sieht die Unternehmensplanung aus? Und schon ist man mitten in einer strategischen Diskussion.
Arbeitszeit
Welche Arbeitszeitregelungen brauchen wir, um die qualifizierten Leute an uns zu binden? Wie können wir die Wünsche der Mitarbeiter mit den Produktivitätserfordernissen des Unternehmens übereinstimmen? Fragen bei denen man weit in die Zukunft denken muss, denn Arbeitszeitregelungen lassen sich nicht jedes Jahr ändern.
Entgeltpolitik
Wie sehen attraktive Entgeltregelungen heute und in Zukunft aus? Was können/sollen wir an betrieblicher Altersversorgung anbieten?
Fragen, bei deren Beantwortung von den Personalleuten Eigeniniative, Kompetenz und Kenntnis der vorhandenen Möglichkeiten erwartet wird. Fragen mit denen man selbst strategisch aktiv werden kann, auch wenn das im Unternehmen selbst noch nicht thematisiert wird.
Glücklicherweise kenne ich auch genügend Personalleute, die sich diesen Herausforderungen stellen. Vielleicht existieren die jammernden Personaler ja nur in den Marketingabteilungen der Beratungen, damit diese ihre aufwendigen HR-Strategie-Instrumente verkaufen können.

Montag, 29. Juli 2013

Hat die BASF die Personalentwicklung neu erfunden?

Das könnte man glauben, wenn man einen groß bebilderten, ganzseitigen Artikel im Mannheimer Morgen vom 25.7. liest. Dort wird von einem groß angelegten Projekt zur Mitarbeiterentwicklung berichtet, das bis 2017 weltweit alle 112 000 Mitarbeiter umfassen soll. Damit sollen die Stärken eines jeden Mitarbeiters entwickelt werden, alle Talente sollen entdeckt werden. Die Mitarbeiter sollen ihre berufliche Entwicklung stärker eigeninitiativ vorantreiben. Wie geht man das an? Mit einem jährlichen Entwicklungsgespräch, bei dem der Vorgesetzte erst einmal zuhören soll, wie der Mitarbeiter seine Fähigkeiten analysiert und bei dem er auch sagen kann, was ihm gefällt und was nicht. Verwundert reibt man sich als Leser die Augen und fragt sich, was haben die denn vorher gemacht? Was haben die Führungskräfte vorher gemacht? Haben die bisher nicht mit ihren Leuten gesprochen?

Mittwoch, 24. Juli 2013

Kommunikation bei Leistungsschwächen

Die Situation habe ich mehrfach erlebt: Der Leiter einer Fachabteilung kommt in die Personalabteilung mit der Bitte ein Personalgespräch mit einem Mitarbeiter zu führen, dessen Leistung nicht mehr stimmt. Die Begründung ist zwar relativ vage und unpräzise aber glaubhaft und nachvollziehbar. Ein Blick in die letzten Beurteilungen zeigt allerdings das schon erwartete Bild. Sie sind alle im positiven Bereich. Eine Leistungsverschlechterung ist nirgends doukumentiert. Der Vorgesetzte versichert glaubhaft, bereits mehrere Gespräche mit dem Mitarbeiter geführt zu haben und nun müsse sozusagen "der nächste Gang eingelegt werden". Im anschließenden Personalgespräch ist der Mitarbeiter einigermaßen überrascht, in dieser Form mit seinen Leistungsmängeln konfrontiert zu werden. Das habe ihm so ja noch niemand gesagt.
Ein noch dramatischerer Fall: Einer jungen Frau, fünf Monate im neuen Job wird eröffnet, dass sie nach dem Ende des nächsten Monats wieder gehen kann. Sie sagt: "Ich war war vollkommen überrascht, keiner hat vorher mit mir geredet." Würden wir ihren Chef fragen, würde der sehr wahrscheinlich sagen: "Ich habe mehrfach mit ihr geredet und ihr Hinweise gegeben."
Gewiß gibt es Fälle, in denen jemand von heute auf morgen plötzlich "rausgeworfen" wird - ein Verhalten, das man in keiner Weise rechtfertigen kann. In vielen Fällen allerdings begegnen wir hier einem Phänomen, das leider in der Führungspraxis immer wieder vorkommt: die unklare Kommunikation bei Leistungsmängeln.
Der Vorgesetzte druckst herum und bringt nicht klar rüber, was er meint. Er kann seine Reklamation dem Mitarbeiter gegenüber nicht klar addressieren. Schlimmstenfalls versucht er sie gar noch positiv zu verpacken. Der Mitarbeiter wiederum hört nur das für ihn Positive heraus und nimmt die Kritik nicht zur Kenntnis. Die Folge ist, der Mitarbeiter ändert sein Verhalten nicht und der Vorgesetzte geht zur Personalabteilung, damit die die Kohlen für ihn aus dem Feuer holt. Verzeihen sie die Zuspitzung aber sehr wahrscheinlich haben sie selbst schon die Erfahrung gemacht, dass es schwierig sein kann Kritik klar zu vermitteln. Seien sie sich auch darüber im Klaren, dass viele Kritissierte zunächst mal in eine Abwehrhaltung gehen, das Negative nicht an sich heranlassen, sich gleich zu rechtfertigen versuchen anstatt sich mit der Botschaft auseinanderzusetzen. Manche haben auch das Talent, Kritik zu ignorieren und si an sich vorbeirauschen zu lassen.
Darum kann es nur einen Weg geben: Leistungsmängel klar und so früh wie möglich ansprechen. Dann kann man auch noch gemeinsam Massnahmen zur Verbesserung vereinbaren - was auch ein Gebot der Fairness ist. Der Mitarbeiter muss die Channce der Entwicklung und Verbesserung haben. Wenn sie ein Beurteilungssystem haben, nutzen sie es dazu auch wenn es sich am Ende auf die Leistungszulage auswirkt.

Montag, 22. Juli 2013

Ständige Erreichbarkeit - Mythos, Statussymbol oder Realität?

Im Januar hatte ich in einem Post dazu eine Forsa-Umfrage zitiert, nach der jeder zweite Berufstätige für seinen Arbeitgeber in der Freizeit erreichbar ist. In der auch schon einmal erwähnten IG-Metall Beschäftigtenbefragung wurde u.a. auch die Frage gestellt "Der Betrieb erwartet, dass ich auch außerhalb meiner normalen Arbeitszeit erreichbar bin (z.B. E-mail, Handy)." Von immerhin 132.318 Beschäftigten antworteten 3%, dass sie ständig erreichbar sein müßten und 7% häufig. 61% müssen demnach nie außerhalb der Areitszeit erreichbar sein und 29% selten. Faßt man alle, die erreichbar sein müssen, zusammen, dann kommen wir auf 40% und damit schon nahe an die Größenordnung aus der Forsa-Umfrage. Zum Hintergrund sollte noch erwähnt werden, dass die IG-Metall-Befragung einen gewissen Schwerpunkt im Produktionsbereich hatte aber auch ein gutes Drittel der Antworten aus Angestelltenbereichen kam. Es scheint also offensichtlich tatsächlich Realität zu sein, dass ein großer Teil der Beschäftigten in der Freizeit für den Arbeitgeber ansprechbar ist  - oder glaubt es sein zu müssen. Bemerkenswert ist für mich die Zahl, dass 3% ständig erreichbar sein müssen. Absolut wären das stolze 3.969 Personen. Da frage ich mich schon, welche Funktionen üben diese Menschen aus, dass sie ständig erreichbar sein müssen? Natürlich gibt es Mitarbeiter, die bspw. in existentiell kritischen Infrastrukturbereichen tätig sind, insbesondere die zuständigen Führungskräfte, die prinzipiell ständig erreichbar sein müssen. Aber das dürfte selbst in großen Betrieben eine überchaubare Zahl sein. Selbst ein Vorstandsvorsitzender muss nicht ständig erreichbar sein auch wenn er es vielleicht glaubt. Welche betrieblichen Notwendigkeiten gibt es, die eine derartige Verfügbarkeit begründen?
Vielleicht meldet sich ja jemand und kann mir erklären, warum er ständig erreichbar sein muss.
Wenn Sie als Führungskräfte Verantwortung tragen, achten sie darauf, ob sie bei ihren Mitarbeitern die Erwartung erzeugen, auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar zu sein und ob es dafür wirklich eine berechtigte Notwendigkeit gibt. Gerade jetzt in der Urlaubszeit lohnnt es sich darüber einmal nachzudenken. Und auch sich selbst sollten sie fragen, ob sie wirklich alle zwei Tage im Urlaub den festen Telefontermin mit der Sekretärin/ihrem Vertreter brauchen, um irgendwelche Belanglosigkeiten auszutauschen, die sie auch zwei Wochen später noch rechtzeitig erfahren hätten. Sie müssen dann natürlich auf den Eindruck im Urlaubshotel verzichten ein wichtiger Mensch zu sein.

Mittwoch, 17. Juli 2013

Motivation älterer Mitarbeiter II

Im letzten Post hatte ich über Führung Älterer geschrieben und als wesentliche Erkenntnis unseres damaligen Projektes bei der KSB AG festgehälten, dass es keine Unterschiede in der Führung dieser Mitarbeitergruppe gegenüber Jüngeren gibt. Wertschätzende Kommunikation und entsprechendes Verhalten sind für alle Beschäftigten, unabhängig vom Alter, eine entscheidende Grundlage für eine positive Motivation.
Der zweite große Komplex, der sich aus den Ergebnissen unserer damaligen Workshops mit den älteren Mitarbeitern ergab, betrifft die

Arbeitsbedingungen

Hier wurde schon damals an erster Stelle der im Empfinden der Mitarbeiter steigende Leistungsdruck genannt. Auch von Mitarbeitern in der Produktion wurden weniger körperliche Belastungen reklamiert als Mehrarbeit und Termindruck.

Wichtig ist, dass die älteren Beschäftigten - das Arbeitsministerium setzt die Grenze schon bei 45 Jahren - nicht als schonbedürftige Sondergruppe gesehen werden wollen. Entsprechend sollten sich die Verantwortlichen in den Unternehmen endlich von dem Defizitmodell verabschieden, das davon ausgeht, dass diese Mitarbeiter allein auf Grund des Alters weniger leistungsfähig seien. Hierzu gibt es mitlerweile zahlreiche Studien, die das differenziert aufzeigen. Die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass sie zukünftig einen höheren Anteil älterer Mitarbeiter an Bord haben. Um mit dieser Situation adäquat umzugehen, ist es nicht sinnvoll, zwischen personalpolitischen Massnahmen für Ältere und für Jüngere zu unterscheiden. Alle Bemühungen die Motivation und Arbeitsfähigkeit der Älteren zu erhalten, müssen schon anfangen, wenn sie als Jüngere zum ersten Mal durchs Werkstor gehen.
Übrigens sollten die Personalleute auch beim Blick auf das Alter eines Bewerbers, solange er noch offen möglich ist, keine Voreingenommenheiten und keine Voruteile haben. Ich habe schon mit etlichen neu eingestellten Älteren (>50) gute Erfahrungen gemacht.

Montag, 15. Juli 2013

Motivation älterer Mitarbeiter

Die IG Metall hat dankenswerterweise mit einer groß angelegten Umfrage unter Beschäftigten von großen Unternehmen die Arbeitssituation von älteren Mitarbeitern wieder etwas mehr in den Blick der Öffentlichkeit gerückt. Die Befragten zeigen sich mit ihrer aktuellen Situation am Arbeitsplatz im Großen und Ganzen zufrieden, haben aber offensichtlich Sorgen, wenn sie an die Arbeit im Alter und ihre Zeit als Rentner denken. Nur ein knappes Drittel glaubt bis zum regulären Renteneintritt arbeiten zu können und fürchtet anschließend, dass die Rente nicht reicht, um einen gewohnten Lebensstandard halten zu können. Nun müßte man geradezu überrascht sein, wenn als Ergebnis einer gewerkschaftsinitiierten Befragung nicht auf Defizite hingewiesen wird. Dennoch sollten die Auswirkungen des demografischen Wandels - denn über einen wichtigen Aspekt dieses Phänomens reden wir hier - in den Unternehmen wieder stärker in den Blick genommen werden. War die Zunahme älterer Beschäftigter noch vor einigen Jahren geradezu eine Modethema auf Kongressen und zahlreichen Veranstaltungen, so sind die Diskussionen mittlerweile wieder abgeebbt und das weitegehend folgenlos.
In der KSB Aktiengesellschaft haben wir bereits 2001 ein Projekt zur Motivation älterer Arbeitnehmer durchgeführt. Wesentlicher Teil war eine intensive Auseinandersetzung  mit der Beschäftigungssituation dieser Mitarbeiter (>50) in Workshops mit den Betroffenen. Die Ergebnisse lassen sich in zwei großen Themenbereichen zusammenfassen: Führung und Arbeitsbedingungen.
Führung
An erster Stelle steht der Wunsch der Mitarbeiter nach persönlicher Wertschätzung. Sie wollen, dass ihre Arbeit Anerkennung findet und sie nicht nur als Kostenfaktor gesehen werden. In diesem Zusammenhang spielt die Kommunikation mit den Vorgesetzten eine große Rolle. Im Rahmen dieser Kommunikation muss auch der Sinn des Arbeitsauftrages vermittelt werden. Die Mitarbeiter wollen wissen, wie sich ihre Arbeit in die Strategie und Ziele des Unternehmens einordnet. Auch für die älteren Mitarbeiter ist die persönliche Perspektive wichtig. "Was passiert mit mir in den restlichen Jahren meines Arbeitslebens" Welche Auswirkungen haben organisatorische Veränderungen auf mein persönliches Schicksal?" Diese Fragen beeinflussen die individuellen Planungen zum Ausstieg aus dem Arbeitsleben nachhaltig. Wer Mitarbeiter zum längeren Arbeiten motivieren will, muss hier ansetzen unnd ihnen Sicherheit für die restlichen Arbeitsjahre vermitteln. Was den Wunsch nach Wertschätzung angeht, unterscheiden sich die Älteren nicht wesentlich von Ihren jüngeren Kollegen. Darum war eine der wesentlichen Erkenntnisse aus dem Projekt im Hinblick auf die Motivation älterer Mitarbeiter:
Man kann den Mitarbeiter nicht erst entdecken, wenn er 50 wird.



Mittwoch, 10. Juli 2013

Der verdruckste Umgang mit der Hierarchie

Ich habe mich hier schon mehrfach über den - nicht nur sprachlich - unreflektierten Umgang mit Hierarchie geäußert. Zwei Zitate zur Illustration von einem Vorstandvorsitzenden eines deutschen Konzernunternehmens: Im kreativen Prozeß sei hierarchisches Denken Gift.....Aber später, wenn es um die Umsetzung einer Erfindung gehe, da sei Hierarchie wichtig. Härte, wenn Härte hilft...(ZEIT, Nr. 27, Auffallend unauffällig, S. 32).
Der unvoreingenommer Leser fragt sich erstaunt: Kann man Hierarchie an- und ausschalten, wie eine Lampe? Kann man sich in einem Unternehmen, in dem der Vorstandvorsitzende die Devise ausgibt, Härte, wenn Härte hilft, einen hierarchiefreien, kreativen Prozeß vorstellen? Warum soll denn Hierarchie Kreativität behindern?
Fangen wir mit der letzten Frage an. Wann kann denn Hierarchie Kreativität behindern? Wenn Druck erzeugt wird, sei es durch enge zeitliche oder budgetbezogene Vorgaben. Wenn inhaltlich zu starre Richtlinien vorgegeben werden, wenn "nur in eine Richtung gedacht werden darf". Folglicherweise fordert der o.a. Vorstand dann auch "Die Mitarbeiter müssen spinnen dürfen, sich abseits der Dienstwege bespechen dürfen."
Wobei ich hoffe, dass das Spinnen sich nicht nur auf das Kommunizieren abseits der Dienstwege beschränkt.
Es kommt also darauf an, wie Hierarchie gelebt wird. Eine Organisation ohne Hierarchie ist nicht vorstellbar. Erst recht nicht ein solches Großunternehmen, wie das, aus dem die Zitate stammen. Hierarchie ist also nicht etwas, was per se von Übel ist. Hierarchie ist auch nicht situativ steuerbar. Auch als Vorstand muss man sich bewußt sein, dass es paradox ist, einen hierarchiefreien, kreativen Prozeß verordnen zu wollen, erst recht, wenn man später bei der Umsetzung der Idee wieder Hierarchie einfordert.
Kreativität kann und muss auch in einer Hierarchie möglich sein. Auch das Spinnen auf der grünen Wiese ist ja leider in der Realität nur sehr eingeschränkt möglich. Bei einem anspruchsvollen technischen Produkt, das optimiert werden soll, bewegt man sich oft in sehr engen Rahmenbedingungen. Gerade das erfordert aber hohe Kreativität, um zu einer Lösung zu kommen. Entscheidend ist also wie die Hierachie in der Realität von den Mitarbeitern erlebt wird. Hierarchie ist eben nicht nur ein organisatorisches Prinzip sondern findet auch im Kopf statt.
Wenn man sich also bewußt macht, dass Hierarchie in Organisationen normal und notwendig ist, dann kann man sich auch unvoreingenommen die Frage stellen, wie wollen wir denn die Hierarchie in unserer Organisation gestalten, wie wollen wir sie leben? Das muss man dann auch ehrlich vermitteln und umsetzen und nicht im Innern eine autoritäre, traditionelle Hierarchie praktizieren und nach außen den gleichberechtigten, lockeren Umgang spielen.

Montag, 8. Juli 2013

Wege aus der Überlastungsfalle II

Nicht zuviel Identifikation

"Wir erwarten, dass sich jeder hundertprozentig mit seiner Aufgabe/mit dem Projekt/mit dem Unternehmen identifiziert." Dieser und ähnliche Sätze gehören zum Gemeingut deutscher Management-Motivationssprüche. Identifikation wird als wesentliche Voraussetzung angesehen, einen Job erfolgreich zu bewältigen und ein Unternehmen "nach vorne zu bringen". Insbesondere von Führungskräften wird ein noch höheres Mass von Identifikation verlangt, da sie ja den Mitarbeitern Ziele vermitteln und diese vorbildhaft vertreten sollen. Das ist auch richtig so und notwendig. Ohne ein Mindestmass an Identifikation ist keine Aufgabe zu bewältigen. Wer sich gegen das, was er tun soll, sträubt, wird es nicht so gut und erfolgreich erledigen. Führungskräfte kommen ja manchmal in eine Situation, in der sie etwas vertreten und durchsetzen müssen, das sie selbst möglicherweise anders machen würden, wenn sie es entscheiden könnten. Gerade dann ist eine Grundidentifikation mit Aufgabe und auch Unternehmen notwendig,
Was soll dann die Aufforderung "Nicht zuviel Identifikation"? Die Identifikation mit der täglichen Arbeit, mit der man sein Geld verdient, ist wichtig und notwendig. Aber ist es das Einzige im Leben, mit dem man sich identifiziert? Welche Identifikationen gibt es sonst noch in Ihrem Leben? Gerade von Topmanagern kommt dann häufig "Ohne meine Familie könnte ich das nicht bewältigen." Für die wird dann großzügig das Wochenende frei gehalten - wenn keine Auslandsreise dazwischenkommt. Die Arbeit nimmt in der Regel schon den größten Teil der Tageszeit in Anspruch. Muss es dann auch das sein, was die meiste Identifikation beansprucht? Es ist eine gute und notwendige Übung das, was einem wichtig ist, zu ordnen und in eine Rangreihe zu bringen. Der junge Einsteiger, der nach der Ausbildung noch als Single ins Berufsleben startet, kann hier leichten Herzens antworten, dass er sich zunächst voll auf die Arbeit konzentriert und sich mit seiner Karriere identifiziert. Aber macht er sich auch Gedanken über Alternativen? Soll das in späteren Lebensphasen auch noch so sein? Die Angehörigen der in den Medien viel beschriebenen Generation Y tun sich da offensichtlich leichter. Sie wollen sich zwar in der Arbeit engagieren aber trotzdem auch ihr Leben genießen und, falls vorhanden, für die Familie da sein. Man darf gespannt sein, ob ihnen das gelingt.
Jedenfalls ist die Aufforderung nicht alle Identifikation in den Job zu investieren kein Appell zur Subversion sondern ein erster Schritt der Überlastungsfallezu entgehen. Wenn man die kritische Distanz zu seiner Arbeit aufbringt, merkt man auch schneller, wann es zuviel wird. Dabei helfen kann die Einsicht, die ich im letzten Post versucht habe zu vermitteln, dass niemand in einer Organisation unersetzlich ist. Helfen kann auch, wenn man die Frage einmal umdreht: Identifiziert sich das Unternehmen mit mir? Wie weit identifiziert sich der Chef mit den persönlichen Zielen und Bedürfnissen seiner Mitarbeiter? Identifikation kann auch nicht nur Einbahnstraße sein.

Mittwoch, 3. Juli 2013

Wege aus der Überlastungsfalle

Niemand ist unersetzlich

Im letzten Post hatte ich mit dem Hinweis geendet, dass gerade Jüngere ihre Arbeit mit Schwung, Elan und oft auch Freude erledigen und weil sie möglicherweise auch hoffen, sich zu profilieren und für eine weitere Karriere zu empfehlen. Sie fühlen sich bestätigt, wenn sie anspruchsvolle Aufgaben bekommen und in wichtige Projekte eingebunden sind. Es macht ihnen dann weniger aus, dass auch in der Freizeit das Handy klingelt oder im Urlaub die mails gecheckt werden müssen. Im Gegenteil, dann beginnt langsam ein bitter-süßes Gift zu wirken, das Gefühl: ich bin wichtig. Und die Menschen in der Umgebung kriegen das auch noch mit. Wichtig sein, gefragt sein, ist zum Statussysmbol geworden. Es ist heute ja beinahe schon unschicklich im ICE-Großraumwagen zu fahren und nichts zu tun, nicht zu telefonieren oder auf dem Lap-Top zu klimpern. Natürlich ist es vorteilhaft, dass die modernen Technologien es ermöglichen, eine stundenlange Bahnfahrt produktiv zu nutzen. Aber muss man deshalb auch noch abends zu Hause beruflich erreichbar sein? Ist der Inhalt des Anrufs so wichtig, dass es gerechtfertigt ist, deshalb während der Tagesschau gestört zu werden? Meinen Sie, dass Ihre Antwort auf eine mail so dringend gefragt ist, dass sie sie um 22 Uhr noch schreiben müssen?
Freuen sie sich, wenn sie anspruchsvolle Aufgaben haben, wenn ihre Kompetenz anerkannt wird und wenn ihr Rat gesucht ist aber halten sie sich nicht für unersetzlich. Die Burn-Out Prävention fängt mit diesem Schritt schon am Anfang der beruflichen Entwiclung an. Sich nicht zu wichtig zu nehmen. Schauen sie sich beispielhaft an, was passiert, wenn ein Topmanager im besten Einvernehmen von einem Tag auf den anderen das Unternehmen verlassen muss. Das Unternehmen läuft weiter, es bricht keinesfalls zusammen. Darum bleiben sie auch in Zeiten des Erfolgs demütig. Es ist ein ehernes Gesetz von Organisationen, dass sie nicht von der Leistung Einzelner abhängig sein können. Auch für sie findet sich ein Nachfolger- möglicherweise sogar ein besserer.

Montag, 1. Juli 2013

Schicksal Überlastung?

Kürzlich las ich folgendes Zitat eines Burn-Out erkrankten Angestellten: "Ich habe mich in einem Unternehmen befunden, das ganz viele Schafe hatte. Schafe, die zwar blöken, die sich aber sehr schnell in eine andere Richtung treiben lassen...." (ZEIT Nr. 27) Er bemängelt dann weiter, dass Mitarbeiter zu wenig in der Lage sind konstruktive Kritik zu üben und nicht den Mut haben, auf eine Überlastsituation hinzuweisen. Damit spricht er einen sehr wichtigen Punkt im Umgang mit einer hohen Arbeitsbelastung an sowohl was die Reaktion darauf angeht als auch die Prävention. Hier sind in erster Linie wieder die Führungskräfte gefordert. Sie müssen erkennen, wie belastet die Mitarbeiter sind und müssen ein Klima schaffen, in dem über Belastung geredet werden kann. Nur so findet man auch Wege sie zu mildern. Aber auch die Mitarbeiter müssen den Mut aufbringen ihre Belastung anzusprechen. Das fällt etwas leichter wenn man ein Stichwort im o.a. Zitat beachtet: "Konstruktive Kritik". Damit ist also keinesfalls das ständige Meckern gemeint, wenn mal ein oder zwei Überstunden in der Woche anfallen, wenn eine Reise länger dauert oder vielleicht am Samstag garbeitet werden muss. Aber wenn man sachlich begründet darlegen kann, dass das Arbeitspensum bspw. im letzten Jahr kontinuierlich angestiegen ist und nun ein Volumen erreicht hat, das man nicht mehr alleine bewältigen kann ohne möglicherweise qualitativ schlechte Leistung abzuliefern, dann sollte man das seinem Chef darlegen. Und wenn das auch den Kollegen so geht, dann ist das ein gutes Thema für die Abteilungsbesprechung. Oft hat man als erfahrener Mitarbeiter ja sogar Vorschläge, was man tun könnte, um die Situation abzumildern. Dem wird sich kein einigermaßen wohlgesinnter Chef verschließen. Es führt aber kein Weg daran vorbei, dass eine Überlastung angesprochen werden muss. Auch wenn sehrwahrscheinlich nicht sofort Abhilfe geschaffen werden kann, Transparenz ist auch hier der erste Schritt zur Besserung.
Prävention fängt aber noch viel früher an. Gerade junge Mitarbeiter stürzen sich mit Engagement und Eifer in die Arbeit, sind fast ständig erreichbar und fühlen sich auch den Anforderungen gewachsen. Gerade in dieser Situation muss man aber schon die ersten Weichen stellen. Indem man sich die Frage stellt, welchen Stellenwert hat Arbeit in meinem Leben? Was ist mir sonst noch wichtig? Wenn man auf diese zweite Frage keine Antwort hat, dann sollte man sehr schnell mit dem Nachdenken darüber beginnen.