Freitag, 24. Mai 2013

Trauerfall in der Abteilung - was tun?

Es ist ein Thema, dass glücklicherweise nicht oft aktuell wird. Es kommt aber leider doch immer wieder vor und wenn, dann bringt es regelmäßig Fragen und Unsicherheiten mit sich und leider allzu oft auch schwaches und unangemessenes Verhalten der zuständigen Führungskräfte. Wie soll man sich also verhalten, wenn ein Mitarbeiter aus dem aktiven Arbeitsleben heraus verstirbt?
Die erste Frage betrifft meist den Kontakt zu den Angehörigen. Wenn die Todesnachricht nicht durch einen Angehörigen selbst kommt oder sie erreicht den Vorgesetzten nicht direkt selbst, dann ist es nach meiner Auffassung ein Gebot des Mitgefühls, wenn dieser sich bei der Familie, bspw. bei der Partnerin oder beim Partner, meldet und seine Anteilnahme zum Ausdruck bringt. Das gilt nur in dem (Ausnahme-)Fall nicht, wenn man weiß, dass das ausdrücklich nicht gewünscht ist. Gerade in solchen Fällen zeigt sich, welches Format die Führungskraft hat, hier zeigt sich auch Souveränität (s. Post dazu). Leider aber kneifen viele bei solchen Gelegenheiten. Die Erfahrung zeigt, dass die Angehörigen gerade in einer solchen Zeit auch Anteilnahme des Arbeitgebers erwarten. Es reicht schon ein Anruf. Einen persönlichen Besuch würde ich davon abhängig machen, wie gut das Verhältnis war, wie nah man sich gestanden hat oder ob man vielleicht sogar auch Partner oder Partnerin schon kennengelernt hat. Bei einem Anruf kann man auch in Erfahrung bringen, ob es gewünscht ist, dass eine Ansprache bei der Trauerfeier gehalten wird. Das sollte man in jedem Fall klären. Manche wollen es nicht, dann muss man es auch respektieren. Die schlechte Lösung ist, hinzugehen und nichts zu sagen. In manchen Regionen wird mit großer Empfindlichkeit darauf geachtet, wie gerade der Arbeitgeber sich bei der Trauerfeier eines Mitarbeiters darstellt.
Bei Trauerreden ist es üblich, den Verstorbenen mit guten Worten darzustellen. Auch wenn dabei manchmal etwas zu viel des Guten gesagt wird, sollte es doch Sinn einer Traueransprache sein, die positiven Seiten des oder der Verstorbenen in Erinnerung zu rufen. Vor allem ist es von Seiten des Unternehmens wichtig hier Anteilnahme und auch Wertschätzung auszudrücken.
In diesem Zusammenhang muss man auch den Fall erwähnen, wenn ein naher Angehöriger eines Mitarbeiters stirbt. Auch da habe ich schon die ganze Bandbreite von Führungskräftereaktionen erlebt. Von schlichter Ignoranz oder Überspielen bis zu echter Anteilnahme. Eine gute Führungskraft muss in einer solchen Situation reagieren - und nicht nur mit einem verhuschten "Herzliches Beileid". Dann muss Zeit für ein Gespräch sein und auch Rücksicht darauf, wenn der Betroffenen vieleicht nicht so leistungsfähig ist wie sonst.
Gerade bei solchen Gelegenheiten zeigt sich, was Wertschätzung heißt.

Mittwoch, 22. Mai 2013

Wir sind eine Familie?

Dieser Tage las ich diese Formulierung wieder in einem Flyer eines Discounters zur Rekrutierung von Azubis. Wir sind wie eine große Familie. Der Spruch gehört scheinbar immer noch zu den unausrottbaren Glaubenssätzen in manchen Unternehmen. Das ist um so verwunderlicher je mehr die Institution der "ursprünglichen" Familie in der Gesellschaft an Bedeutung verliert oder diese grundlegend verändert. Wenn in Unternehmen von Familie geredet wird, dann hat man allerdings das Gefühl, dass mehr die "gute, alte" Familie gemeint ist mit dem was sie vermittelt und auch braucht an Geborgenheit und Bindung. Es ist durchaus verständlich, dass Unternehmen sich dieses Bildes bedienen, um ein positives Bild von sich in der Öffentlichkeit zu vermitteln. Aber ist es auch noch zeitgemäß - in Zeiten zunehmender Ehescheidungen und Patchworkfamilien? Einem Bild, dem viele Unternehmen eher entsprechen würden. Aber keines käme auf die Idee von sich sagen: Wir sind wie eine große Patchworkfamilie. Wie sieht es mit dem Familienverständnis aus, wenn Kosten gespart und damit Stellen reduziert werde müssen, möglicherweise sogar Personal abgebaut werden muss? Wie geht die Familie dann mit ihren Mitgliedern um, die sie wegschicken muss? Und wie sieht es umgekehrt aus? Wenn in normalen Zeiten einzelne "Familienmitglieder" sich entscheiden wegzugehen, weil sie woanders mehr verdienen oder sich weiterentwickeln können? Behält die frühere Arbeitsfamilie immer noch die Bedeutung wie die richtige Familie? Sie sehen, es lohnt sich nicht, dieses Bild weiter zu strapazieren. Es ist nichts weiter wie ein in die Jahre gekommener Werbeslogan. Ehrlicher ist es zu sagen: Wir bieten gute Arbeit zu guten Bedingungen - und das natürlich auch einzuhalten.

Mittwoch, 15. Mai 2013

Lob und Dank - aus der Mode gekommen?

Im Nachgang zum letzten Post über variable Vergütung und Anreizsysteme, die auf Kennzahlen basieren, passt es ganz gut auch einmal wieder über Lob und Dank zu reden. Es ist eine gängige Kritik an Vorgesetzten und an der Praxis in Unternehmen aber auch jeglichen anderen Organisationen, dass zu wenig gelobt wird. Aus meiner eigenen Praxis kann ich das durchaus bestätigen, sowohl, was mein eigenes Verhalten gegenüber Mitarbeitern angeht als auch was ich an glaubhaften Erzählungen von Beschäftigten höre. Das Lob und auch der Dank kommen im Alltag oft zu kurz. Das liegtt einmal an der allzu menschlichen Nachlässigkeit andererseit aber auch - und das bewerte ich kritischer - an der zunehmenden Orientierung an Kennzahlen. Die individuelle Leistung wird danach beurteilt, ob die Kennzahen erreicht werden. Werden sie erreicht, ist alles o.k, die erwartete Leistung erbracht und dafür muss sich der Chef auch nicht extra bedanken. Wobei ich dem Aspekt, dass die Mitarbeiter für die zu ihrer Aufgabe gehörende Leistung nicht dauernd Lob und Dank erwarten können, durchaus zustimme. Die Gefahr in der Kennzahlenorientierung liegt darin, dass die Gesamtleistung des Mitarbeiters auf die Erreichung der Zahl reduzeirt wird. Die Komplexität der Gesamtleistung des Engagements, das zur Erreichung des Ziels gehört, gerät in den Hintergrund. Erst recht das, was der Mitarbeiter vielleicht über seine Stellenbeschreibung hinaus macht, die besondere Umsicht, die er an den Tag legt, die Freundlichkeit gegenüber Kunden, die Ernsthaftigkeit bei der Betreuung der Azubis usw. Dafür gehört ihm und ihr in jedem Fall Dank und auch ab und zu ein Lob. Natürlich soll auch die Alltagsarbeit durchaus Gegenstand von Lob und Dank sein, nicht erst am Jubiläum oder im schlimmsten Fall bei der Beerdigung des Mitarbeiters. Das muss im regelmäßigen Mitarbeitergespräch Platz finden. Da tut es gut auch die kontiunierliche, verlässliche Mitarbeit anzusprechen und anzuerkennen. Dank sollte nicht nur an die Zielerreichung - über die damit zusammenhängende eigene Problematik habe ich mich oft genug geäußert - oder die Erfüllung der Kennzahl geknüpft sein.
Lob und Dank haben auch die Kehrseite, dass Mitarbeiter manchmal etwas davon erwarten obwohl es nicht berechtigt ist. Aus ihrer Perspektive erledigen sie Vorgänge gut und sorgfältig, obwohl vielleicht eine andere Aufgabe höhere Priorität gehabt hätte oder mit weniger Sorgfalt aber dafür schneller abzuarbeiten gewesen wäre. Wenn man das anspricht als Chef, was man tun sollte, muss man sich darüber im klaren sein, dass man Enttäuschung erzeugt. Auf Dauer allerdings verstehen die Mitarbeiter schon, worauf es ankommt und was dem Chef wichtig ist.
Aber auch die Mitarbeiter sollten daran denken, dass der Chef für seinen Chef auch Mitarbeiter ist und gelobt werden möchte. Also ab und zu mal Lob und Dank von unten nach oben tut auch ganz gut.

Montag, 13. Mai 2013

Probleme variabler Vergütung

Ich habe mich hier schon des öfteren kritisch mit variablen Vergütungsbestandteilen, bspw. Zielvereinbarungsprämien, beschäftigt. Nun kann ich auf unterstützende Argumentation zurückgreifen, die aus einer ganz unerwarteten Richtung kommt. In der ZEIT vom 2. Mai setzt sich der Philosoph Julian Nida-Rümelin mit Bonus-Zahlungen auseinander. Ihm geht es in seinem Beitrag um die fehlende wirtschaftsethische Begründung der Bonus-Debatte. Was er in diesem Zusammenhang kritisch anmerkt, kann auch grundsätzlich gegen die überzogene, auf detaillierten Kennzahlen basierende, Variabilisierung von Entgeltbestandteilen eingewendet werden. Zwei Gesichtspunkte: Das Streben nach dem persönlichen Bonus erzeugt eine "Konkurrenzkultur", die Nachhaltigkeit und Kooperation gefährdet. "Die Ausrichtung des gesamten ökonomischen Verhaltens an quantitativ präzisierten Kriterien gefährdet die Kooperationsbereitschaft und die Loyalität der Mitarbeiterschaft als Ganzes. Am Ende kommen einigen wenigen hohe Boni zugute, die aber Ergebnis einer gemeinsamen Praxis sind, für die in der Regel gilt, dass der individuelle Erfolgsanteil kaum bestimmbar, geschweige denn quantitativ berechnet werden kann." Zweiten wird durch Bonussysteme die Anerkennung von Leistung "in Anreizsysteme zur detaillierten Steuerung individuellen Verhaltens" überführt. "Jede einzelne Handlung wird im Extremfall unter Optimierungsgesichtspunkten bewertet und damit erodieren die Voraussetzungen für ökonomische Erfolge, wozu verlässliche Kommunikation und vertrauensvolle Kooperation gehören...Die umfassende Instrumentalisierung von Individuen ist inhuman."
Nida-Rümelin bringt damit auch den Effekt zum Ausdruck, den ich auch schon hier beschrieben habe: Persönliche Führung wird auf Zielvereinbarungssysteme delegiert und damit auf Kennzahlenvereinbarung (im besten Fall) beziehungsweise Kennzahlenvorgabe (im Mehrheitsfall) und anschließender Kontrolle reduziert. Es wird in der Tat damit zunehmend versucht, die menschliche Arbeitsleistung weitgehend durch Kennzahlen zu erfassen und zu bewerten. Die schon totgeglaubte Akkordentlohnung steht in neuem Gewand und mit breiterer Anwendung wieder auf.
Eine Alternative wäre für mich alle Mitarbeiter, gestaffelt nach ihrer Verantwortungebene, am Unternehmensergebnis zu beteiligen und dabei zu berücksichtigen, dass der Bonus des Vorstandes in einem "vertretbaren" Verhältnis zu dem des Sachbearbeiters oder der Frau am Band steht. Das hätte zudem den Charme der Einfachheit.

Freitag, 10. Mai 2013

Kann/muss sich der Chef um die Kleidung der MitarbeiterInnen kümmern?

In einer Welt wie der Arbeitswelt, wo meistens erwachsene Menschen miteinander zu tun haben, dürfte es diese Frage eigentlich gar nicht geben. Aber besonders jetzt zu Beginn der wärmeren Jahreszeit taucht sie mit schöner Regelmäßigkeit wieder auf. In verschiedensten Zeitungen und Zeitschriften erscheinen dann Artikel über den Dresscode im Büro bei sommerlicher Hitze. Auch aus meiner persönlichen Erfahrungen kenne ich immer wieder die Frage von Führugnskräften, wie sie sich verhalten sollen, wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in nach ihrer Meinung unangemessener Kleidung zur Arbeit kommt.
Offensichtlich verursacht diese Frage auf beiden Seiten Unsicherheit. Dabei sollte man meinen, um auf meinen Eingangssatz zurückzukommen, dass erwachsene Menschen wissen, wie sie sich in welchen Situationen anzuziehen haben. Das ist für mich in der Tat auch die erste und grundsätzliche Antwort auf diese Frage. Ich muss von meinen MitarbeiterInnen - gilt für Frauen und Männer gleichermaßen - erwarten können, dass sie wissen, wie sie sich anzuziehen haben. Eine Mitarbeiterin sollte ein Gespür dafür haben, in welchem Masse sie ihre Weiblichkeit in Szene setzt. Das nützt nicht nur im Büro sondern auch im Privatleben. Der männliche Kollege sollte von selbst darauf kommen, dass er die Jeans, die er bei der Gartenarbeit anhat, nicht unbedingt ins Büro anziehen sollte. Bei vielen ist das ja auch so. Allerdings kann man schon beobachten, dass gerade bei jüngeren Leuten die Lockerheit in Kleidungsfragen zugenommen hat und die Sensibilität für die angemessene Kleiderwahl dem allzu unkritischen Folgen von Modetrends zum Opfer gefallen ist.
Wenn man also von den Mitarbeitern erwarten muss, dass sie wissen, wie man sich anzieht, heißt das für Unternehmen und Vorgesetzte, auch nur dann regelnd einzugreifen, wenn es zu wirklich unangemessenem Verhalten kommt. Wenn der Mitarbeiter beim Kundenbesuch im ordentlichen Anzug erscheint aber am reinen Bürotag im Sommer mit T-Shirt und Sandalen kann das o.k. sein. Wenn die Mitarbeiterin im Sommer mit Rollkragenpullover am Schreibtisch sitzt, ist das ihre Angelegenheit  und bedarf nicht des Eingreifens des Chefs. Heikel wird es bei der Frage, wie tief darf der Ausschnitt der Mitarbeiterin sein? Manche männliche Führungskraft weiss sich in einem solchen Fall noch immer nicht besser zu helfen als mit einem lockeren Spruch aus der Chauvi-Schublade. Das geht gar nicht. Aber es ist in jeder Hinsicht akzeptabel und auch keine Belästigung - wie sofort manche fürchten - wenn der Vorgesetzte die Mitarbeiterin in aller Form und mit aller Höflichkeit aber auch Bestimmtheit auf eine unangemessene Kleidung hinweist. Er sollte dabei aber auch das notwendige Augenmaß und Verständnis für modische Entwicklungen haben. Das violett gefärbte Haar der Buchhalterin oder ihr Piercing müssen nicht unbedingt die Qualität ihrer Arbeit beeinflussen.
Ein Beispiel für diesen Wandel ist die Krawatte. Es ist heute akzeptabel bei vielen Anlässen ohne Krawatte zu erscheinen, wo es früher undenkbar gewesen wäre.

Montag, 6. Mai 2013

Führung und Empowerment

Paßt das zusammen? Wie bereits erwähnt wurde in der Euphorie der früheren Empowermentbewegung die Auseinandersetzung mit Führung vernachlässigt oder ganz vergessen. Nicht wenige Gruppenarbeitsprojekte in der Fertigung sind dadurch in Probleme gekommen, dass man die Rolle der Führungskräfte - frühere Meister - nicht definiert und den veränderten Verhältnissen angepaßt hat. Die Gruppe sollte möglichst viel selbst entscheiden und der Vorgesetzte sollte eine moderierende Begleiterrolle einnehmen ohne dass eindeutig bestimmt wurde, wann und wie er denn seine Rolle als Führungskraft wahrzunehmen habe.
Dabei sind Empowerment und Führung keine Widersprüche sondern die zwei passenden Schuhe, die zusammen das Paar ergeben. Aber genau wie das Paar Schuhe gehören sie auch zusammen.
Zu wirkungsvoller Führung gehört in der heutigen Zeit Empowerment dazu, wie auch umgekehrt. Was macht diese Führung aus? Eine ganz zentrale Rolle spielt Personalentwicklung, in einem weiten Sinne. Wenn die Mitarbeiter selbständig und eigenverantwortlich arbeiten sollen, ist der Vorgesetzte dafür verantwortlich, dass sie das auch können. Er muss für die personalen und materiellen Ressourcen sorgen. Das fängt bei der Einarbeitung an und geht über Weiterbildung und Feedback bis hin beispielsweise zur funktionierenden EDV-Ausstattung. Dann muss die Führungskraft delegieren und loslassen können. Das, was die Mitarbeiter selbst entscheiden können, sollen sie auch tatsächlich entscheiden. Je selbständiger und eigenverantwortlicher die Mitarbeiter arbeiten, desto weniger ist auch Kontrolle notwendig. Allerdings muss der Chef schon wissen, ob und dass die Arbeitsergebnisse in Qualität und Quantität dem entsprechen, was zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig ist. Das muss aber nicht in detaillierte, pingelige Kontrolle oder Kennzahlenwut ausarten. Führung wird besonders dann notwendig, wenn gegengesteuert werden muss. Sei es, dass Fehler passiert sind oder Situationen eintreten, die nicht alleine mit Routine bewältigt werden können. Vor allem muss die Führungskraft die Entscheidungen treffen, die die Mitarbeiter nicht treffen können, weil sie ihren Verantwortungsspielraum übersteigen oder auch ihre Kompetenz.
Schließlich muss man auch zur Kenntniss nehmen, dass nicht alle Mitarbeiter so aufgeklärt und fähig sind, dass sie von sich aus nach Selbständigkeit und Eigenverantwortung drängen. Hier muss der Chef die Mitarbeiter richtig einschätzen und wissen, wem er wieviel Spielraum geben kann. Und er muss denen klare Anforderungen stellen, die es vielleicht gerne etwas bequemer haben.

Donnerstag, 2. Mai 2013

Empowerment - Nur ein Traum?

Es fällt oft schwer sich morgens zu erinnern, was man in der Nacht geträumt hat. Der Traum vom Empowerment ist es wert, dass man sich der Mühe unterzieht und nochmal nachdenkt. Von was haben wir eigentlich geträumt? Was und warum hat es in unserem Unternehmen nicht geklappt? Was ist dennoch gut und ausbaufähig an diesem Ansatz?
Von den Unternehmen und damit in erster Linie von den Beschäftigten wird in vielen Funktionen verlangt sich auf wechselnde Situationen einstellen zu können und mit immer kürzeren Veränderungszyklen zu leben und zurechtzukommen. Nicht nur das, Zurechtkommen alleine ist meist zu wenig. Der "Output" der eigenen Arbeit muss möglichst optimiert werden. Mitarbeiter, die in einem engen Regelgerüst arbeiten müssen, kommen mit einer derartigen Situation nur schwer zurecht. Viele Mitarbeiter rufen gerade bei häufigen oder länger andauernden Veränderungsprozessen nach Kontinuität, nach Vorgaben, was zu tun sei. Wie reagieren die Unternehmen? Mit zunehmenden Regeln. Möglichst viele Arbeitsschritte werden in Prozessabläufe gepreßt, standardisiert und mit Kennzahlen versehen. Das ist genau das Gegenteil von Empowerment. Die Mitarbeiter bewegen sich auf dem Prozeßpfad und versuchen sich an den Standard zu halten und die Meßgröße einzuhalten. Wenn dann etwas Unvorhergesehenes passiert reagieren sie rat- und hilflos.
Das spricht nicht gegen Standardisierung und Prozeßdenken aber es muss einhergehen mit dem Empowerment der Mitarbeiter. Sie müssen auf unvorhergesehene Situation vorbereitet werden, ihnen muss kontiuierlich die Notwendigkeit von Veränderungen vermittelt werden auch wenn Phasen der Stabilität stattfinden. Ein gutes Beispiel ist die Tätigkeit eines Piloten. Der Luftverkehr ist eine hoch standardisierte Angelegenheit mit detaillierten Regeln und Vorgaben. Dennoch werden Piloten intensiv trainiert mit Notfällen und Problemen umzugehen. Sie bekommen ihr meist ordentliches Gehalt auch dafür, dass sie die alleinige Verantwortung für das Flugzeug in der Luft tragen und auch in schwierigen Situationen schnell entscheiden müssen . Das ist ein weiteres wichtiges Element: die Mitarbeiter müssen wissen und lernen, dass sie für das verantwortlich sind, was sie tun. Dass sie Verantwortung nicht an Regelwerke und Prozeßvorgaben delegieren können. Das gilt in besonderem Maße für Führungskräfte.
Die drei wesentlichen Elemente des Empowerment sollte man aus dem Traum in den Alltag retten:
1. Die Mitarbeiter müssen fähig sein ihre Aufgabe zu erfüllen. Sie müssen die nötigen Kennntisse und  
    Hilfsmittel dazu haben.
2. Sie müssen die notwendigen Entscheidungsspielräume haben. Zuviele Regeln machen unsicher. Die
    Mitarbeiter müssen ermutigt werden selbständig zu handeln und zu entscheiden.
3. Sie müssen die Verantwortung übernehmen für das was sie tun.