Mittwoch, 30. Januar 2013

Führung und Autorität II

Bei manchen Führungskräften gibt es eine ausgeprägte Furcht autoritär zu wirken. Sie tun alles, um mit ihren MitarbeiterInnen "kollegial" umzugehen und vergessen dabei, dass sie auch Führungskräfte, "Vorgesetzte" sind. Bei jungen Führungskräften, die neu in diese Rolle gekommen sind, erlebt man dies und ganz oft in Betrieben des Bildungssystems. Gerade dort kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass Führung vielfach als basisdemokratischer Prozess verstanden wird.
So wichtig es ist, die Mitarbeiter einzubeziehen, ihre Meinung, ihren Rat zu hören, insbesondere, wenn sie Fachleute auf einem bestimmten Gebiet sind, letztendlich muß meist eine Entscheidung getroffen werden. Und die wird vom Chef erwartet. Ein häufiger aber auch gravierender Fehler ist, es allen rechtmachen zu wollen. Natürlich ist es erstrebenswert, dass im Team eine gute Stimmung ist und alle mit dem einverstanden sind, was gerade so läuft. Aber das können nur vorübergehende Glückszustände sein. Gerade aber wenn die vorbei sind, zeigt sich wer führen kann. Auch dem Kollegen oder der Kollegin, die mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, zu sagen, dass sie dennoch folgen müssen. Denjenigen, der jeden Mittwoch pünktlich um fünf Uhr geht, weil er zum Training muss, darauf hinzuweisen, dass er auch mal bei entsprechendem Arbeitsanfall so flexibel sein und länger dableiben muss. Das wird bei dem Betroffenen zunächst keine Begeisterung auslösen. Ganz besonders wichtig ist es, bei Fehlern oder Verhaltensproblemen zu reagieren. Das muss mit den Verantwortlichen angesprochen werden. Nicht in der Öffentlichkeit der Abteilung sondern unter vier Augen. Konsequentes Führungsverhalten wird von den Mitarbeitern sehr schnell wahrgenommen und auch erwartet. Über die demotivierende Wirkung von sanktionslosem, inkonsequentem Führungsverhalten sind sich viele Vorgesetzte nicht im Klaren. Die Haltung "Hier kann sowieso jeder machen, was er will." spiegelt keine Motivation wieder.
Das muss alles nicht auf Kosten von Offenheit und Transparenz gehen. Schon gar nicht schließt es das freundliche anerkennende Wort oder die Frage nach dem persönlichen Wohlergehen aus. Es bedeutet auch nicht krampfhafte Distanz zu den Mitarbeitern. Es ist auch nicht immer einfach - aber man kann auch auf diesem Gebiet lernen.

Montag, 28. Januar 2013

Führung und Autorität

Wenn man sich das Verhalten vieler Führungskräfte im Alltag anschaut, hat man oft nicht den Eindruck, dass diese sich einmal mit dem Verhältnis von Führung und Autorität auseinandergesetzt haben. Sie kennen zwar alle den Unterschied zwischen Amtsautorität und der Autorität, die von der Person selbst kommt aber welche Konsequenz das für das eigene Verhalten hat, machen sie sich oft nicht bewußt. Kennzeichnend dafür ist, wie wichtig für viele immer noch die "Insignien der Macht" sind: die höhere PS-Klasse des Firmenwagens, der Parkplatz, die Büroausstattung. Damit und mit den Befugnissen, die man "qua Amt" hat, ist die Autoritätsbeziehung schon fast ausgefüllt. Über die Frage, wie sich die personale Autorität ausdrückt, machen sie sich dann kaum mehr Gedanken. Bei traditionellen Führungskräften kommt noch die Bedeutung der Fachkompetenz hinzu. Als Chef muß ich es besser wissen. Diese Kombination kann schon eine Grundlage für autoritäres Führungsverhalten sein. Autoritär allerdings wollen die wenigsten sein.
Wann wird Führung als autoritär empfunden?
Wenn Entscheidungen schlicht mit einer Regel begründet und nicht weiter erklärt werden.
Wenn das Gefühl entsteht, dass Regeln und Vorschriften um ihrer selbst willenbefolgt werden sollen.
Wenn die Führungslraft "einsam und allein" entscheidet ohne vorher die Meinung, die Erfahrung oder auch den Rat der Mitarbeiter einzuholen.
Wenn die Entscheidung dadurch nicht nachvollziehbar erscheint.
Wenn Entscheidungen als ungerecht oder nicht rational empfunden werden.
Wenn das Verhalten des Chef nicht kalkulierbar ist.
Die Grenze zum autoritären Verhalten ist also sehr fließend. Autoritär ist man nicht erst dann, wenn man schreit und sich wie ein Despot aufführt. Züge von autoritärem Verhalten schleichen sich sehr schnell ein. Doch allein schon die positiven Gegenteile der oben genannten Verhaltensweisen sind ein Weg Autorität auszuüben ohne autoritär zu sein.

Mittwoch, 23. Januar 2013

Beurteilungssysteme - Ein nicht nachahmenswertes Beispiel

Ich habe mich hier schon einmal zu Beurteilungssystemen ausgelassen und auf ihre Rolle als Führungskrücke hingewiesen. (Okt. 12) Hier nun ein Beispiel,  wie man es nach meiner Meinung nicht machen sollte. Im letzten Jahr hat die Firma Unilever ein Beurteilungssystem flächendeckend ausgeweitet, das mit drei Stufen plus einer Zwischenstufe auskommt. Die Stufen sind durch Farben gekennzeichnet:  A, High Potentials bekommen die Farbe Grün. B, die den Anforderungen gerecht werden sind weiß, es sei denn, sie laufen Gefahr zu Low Performern zu werden, dann erhalten sie die Farbe Gelb. Die Low Performer selbst sind, wie könnte es anders sein, rot. Gepriesen wird das Instrument als klar und transparent. Das ist es ohne Zweifel. Der Einfachheit halber könnte man den MitarbeiterInnen noch entsprechende Mützen in den jeweiligen Farben verpassen. Dann wäre schon von außen klar erkennbar, wer wohin gehört.
Möchten Sie als Mitarbeiter so beurteilt werden? Würde es ihnen gefallen, wenn all ihre Fähigkeiten, ihre Leistungen auf eine Farbe reduziert werden?
Wann wird  man von weiß ("farblos") zu grün oder gar gelb oder rot? Wie ist das definiert? Sehr wahrscheinlich steckt durchaus ein differenziertes Formular dahinter - das dann nachher auf drei Kategorien reduziert wird. Auf der Basis der subjektiven Einschätzung des Vorgesetzten. Gerade die Plakativität dieses Verfahrens verstärkt die Kritik, die schon an herkömmliche Systeme zu adressieren ist. Es ist zu vermuten, dass der Trend zur positiven Beurteilung, den es bei jedem Beurteilungsverfahren dieser Welt gibt, hier besonders ausgeprägt sein wird. Wer schätzt sich schon als blass, weiß ein?
Wie paßt eine derartiges System zur Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern? Das ist für mich der gravierendste Kritikpunkt. Die Reduzierung der Individualität der Mitarbeiter auf eine Farbe, auf eine Kategorie. Das paßt zu unserer Key-Figure-Kultur. Alles muß möglichst auf eine Zahl - in diesem Fall Farbe - zugespitzt werden.
Sehr wahrscheinlich wird sich auch das Vergütungssystem nach der Farbskala richten.

Montag, 21. Januar 2013

Female Shift

Female Shift kennzeichnet die zunehmende Bedeutung von Frauen in Gesellschaft und Wirtschaft und zwar in einem derartigen Ausmaß, dass mit diesem Begriff sogar ein Megatrend bezeichnet wird. Also etwas, was unsere Zukunft gravierend beeinflussen wird.
(Die folgenden Zitate stammen aus einer gemeinsamen Studie der Beratungsgesellschaft Signium und dem Zukunftsinstitut aus 2012)

Den Frauen gehört die Zukunft. Gut ausgebildet wie noch nie und mit eigenem Einkommen und damit Konsummacht ausgestattet, haben sie das Potenzial sich neu zu positionieren.

Mittwoch, 16. Januar 2013

Führung in der Zukunft

Im Dezember beschrieb die ZEIT in einem Artikel das neue Bürogebäude von Red Bull in Amsterdam. Eine offensichtlich auch heute noch ungewöhnliche Architektur die die ZEIT folgendermaßen beschreibt: "Ein wenig Dada, ein wenig Designer-Schick und jede Menge Originalitätswut." Es gibt Höhlen zum Entspannen, Kicker, Tischtennisspiele und Fitnessgeräte. Das Gebäude vermittelt ein "Gefühl von Selbstbestimmtheit". Sichtbare Kontrolle findet nicht mehr statt. Zeiterfassungsgeräte wird man hier sehr wahrscheinlich vergeblich suchen. Wer wie lange arbeitet, ist nicht mehr wichtig, gleichwohl muß die Arbeit gemacht werden. Und sie wird gemacht. Es wird mehr gearbeitet als wenn die Arbeitszeit kontrolliert würde. Im letzten Post habe ich die Umfrage zitiert, nach der es einem bemerkenswerten Anteil der Berufstätigen nichts ausmacht, dass sie ständig erreichbar sind. Gezwungen werden sie, zumindest die meisten von ihnen, dazu nicht. Die digitalisierte Arbeit hat sie unmerklich so eingebunden, dass es keiner weitergehenden Kontrolle mehr bedarf. Der Workflow unterspült so langsam auch Führung - persönliche Führung. Leistungsvereinbarungen und Standards auf denen diese Workflows beruhen, suggerieren, dass es dieser Führung nicht mehr bedarf. Die Büroarchitektur nimmt diese Entwicklung auf. Es beginnt sich nicht nur die räumliche Trennung von Arbeit und Privatspähre aufzulösen, auch der eigentliche Arbeitsort selbst erhält eine Anmutung von "Frei-zeit". Wenn ich zwischendurch mal was für meine Fitness tun kann, kann ich ja so lange arbeiten, wie ich will. Wie ICH will..??
Schon immer wurde versucht persönliche Führung durch Instrumente zu ersetzen. Nun scheint der Königsweg gefunden. Die technologische Entwicklung liefert die Voraussetzung, dass die Beschäftigten glauben in einem Gefühl der Freiheit zu arbeiten.

Montag, 14. Januar 2013

Sind Sie ständig erreichbar?

Wenn ja, wie geht es ihnen damit? Nach einer Befragung des Meinungsforschungsinstituts Forsa, die in der vergangenen Woche veröffentlicht wurde, ist jeder zweite berufstätige Deutsche auch in der Freizeit für berufliche Anlässe erreichbar. Zwei Drittel fühlen sich dadurch nicht gestört (Zitiert nach Mannheimer Morgen).
Sie gehören doch wohl nicht zur anderen Hälfte? Die, die nicht erreichbar ist? Sind sie etwa nicht wichtig genug? Brauchen Sie das nicht? Ist doch toll, am Wochenende beim Kaffee bei der Oma das Smartphone dekorativ neben dem Kuchenteller liegen zu haben und zwischendurch mal die mails zu checken oder sogar angerufen zu werden. Dann abrupt aufzustehen von der Kaffeetafel und im Hintergrund im Wohnzimmer telefonierend rumzulaufen aber so, dass doch jeder mitkriegt, was geredet wird und daraus die Wichtigekit des Telefonats ableiten kann.
Klar, dass das ein gutes Gefühl ist und dass die Mehrzahl nichts dagegen einzuwenden hat. Wo kommen denn dann die zunehmenden Burn-Out Fälle her? Sind das doch Simulanten oder Weicheier, die mit der Situation nicht zurechtkommen?
40% der Befragten geben der Studie zufolge an, dass die Balance zwischen Berufs- und Privatleben gut funktioniert.
In der Tat werfen diese wenigen Teilergebnisse Fragen auf. Man ist sehr schnell geneigt hier kognitive Dissonanz zu diagnostizieren. Reden die Betroffenen sich ihre Situation schön, weil sie keine andere Wahl haben und sonst gar nicht damit zurecht kämen? Dann wäre ein Burn-Out zu einem späteren Zeitpunkt gut erklärbar. Irgenwann macht der Körper die Belastung nichht mehr mit. Es gibt aber sicherlich auch Menschen, die zumindest phasenweise  mit Belastungssituationen gut umgehen können. Der 35jährige Single hat möglicherweise tatsächlich kein Problem damit, ständig berufich erreichbar zu sein. Außerdem wissen wir, dass Belastungen individuell sehr unterschiedlich empfunden werden.
Für mich die zentrale Frage dabei, wie funktioniert das überhaupt? Da sind Menschen immer beruflich erreichbar und haben damit offensichtlich kein Problem. Sie akzeptieren diese Situation klaglos. Gehen wir mal davon aus, dass nur von einem kleineren Teil tatsächlich vom Arbeitgeber verlangt wird, erreichbar zu sein. Auch das gibt es natürlich. Aber die Mehrzahl macht es sozusagen "freiwillig", ohne direkte Anweisung. Ist es tatsächlich das Bedürfnis für wichtig gehalten zu werden? Wird hier das Empfinden wach gehalten etwas zu verpassen, wenn man nicht erreichbar ist? Ist es vielleicht sogar Angst, aus dem Spiel zu fallen, wenn man sich zu oft ausklinckt? Funktioniert hier schon eine neue Führungstechnik - im wahrsten Sinne des Wortes? Führung ohne perönliche Anweisungen. Allein das Vorhandensein einer bestimmten technischen Ausstattung schaftt die stillschweigende Verpflichtung, diese auch zu nutzen.
Fragen mit denen man sich als Mitarbeiter und als Führungskraft in seiner jeweiligen individuellen Situation auseinander setzen sollte.


Freitag, 11. Januar 2013

Mythos Flexibilität

"Der Schlüssel zur modernen Arbeitswelt lautet Flexibilität" (Zukunftsmanager 2/12). Kaum ein Begriff im Zusammenhang mit Arbeit wird so strapaziert wie Flexibilität. Insbesondere das Arbeitsverhältnis selbst soll so flexibel wie möglich gestaltet werden können, vom befristeten Teilzeitverhältnis über Projektstrukturen und Home-Office bis zur Arbeit in virtuellen Netzwerken. Ohne Zweifel ist Flexibilität notwendig aber ist sie es auch immer in dem Ausmaß? Und wenn, muß sie - bezogen auf das Arbeitsverhältnis - auch für beide Parteien einigermaßen gleich gelten. Die Mitarbeiter benötigen Flexibilität um private und berufliche Notwendigkeiten unter einen Hut zu bringen. Die Unternehmen müssen sich flexibel den Märkten anpassen können und vor allem ihre Kosten variabel halten. Viele Beispiele zeigen, dass das auch in Einklang gebracht werden kann. Betrachtet man allerdings den Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse, kommen einem Zweifel, ob hier die Interessen immer ausgewogen sind. Der Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse betrug laut IAB
(Forschungsinstitut der Bundesagentur für Arbeit) 2008 9,3%. Seitdem ist er wieder leicht zurückgegangen. Vor allem in den Produktionsbetrieben wird wieder vermehrt mit Unbefristeten gearbeitet. Wer sich allerdings bei Befristungen hervortut ist der öffentliche Sektor. 40% der befristeten Arbeitsverhältnisse fallen auf die Bereiche Bildung, Gesundheit, Sozialwesen. Auch die Bundesministerien liegen hier voll im Trend, wie die Berliner Zeitung in den letzten Tagen berichtete. Teilweise bis zu 20% sind in diesen Organisationen befristet angestellt.
Abgesehen von der Beispielfunktion, die die öffentlichen Arbeitgeber ausfüllen könnten, sind die oben genannten Bereiche diejenigen, die volkswirtschaftlich gesehen eigentlich Spitzenleistungen erbringen müßten.
Das geht nur mit gutem Personal dem auch gute Arbeitsbedingungen geboten werden.
Dem "War for Talents" müssen sich auch die öffentlichen Arbeitgeber stellen. Gewinnen wird hier nur, wer den Talenten eine verläßliche, längerfristige und anspruchsvolle Perspektive bietet.
Darüberhinaus hat dieses einseitige Ausnutzen der Flexibilität eine zwangsläufige Konsequenz: Schon jetzt wird der Ruf nach Regelung laut. Bis auf die europäische Ebene gibt es Bestrebungen die Risiken allzu flexibler Arbeitsverhältnisse einzuschränken. Ob dann am Ende ein ausgewogene Situation entsteht die sowohl Flexibiltät wie auch Sicherheit in ein vernünftiges Verhältnis bringt oder nur eine komplizierte bürokratische Regelung, die alle einengt, mag dahingestellt bleiben.

Mittwoch, 9. Januar 2013

Wie wird die Generation Y geführt?

Nun kommen sie in die Unternehmen die Angehörigen der sogenannten Generation Y. Etwa Mitte der Achtziger im vorigen Jahrtausend geboren, haben sie nun ihr Studium abgeschlossen und suchen Jobs. Und sie klopfen nicht demütig an die Türen der Unternehmen sondern sie haben auch noch Ansprüche. "Die spinnen" zitiert gar die FAZ den Personalchef einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Warum? Für sie bedeutet der Job offenbar nicht mehr alles, sie sind nicht mehr bereit ihr berufliches Engagement ihrer privaten Situation unterzuordnen. Work-Life-Balance ist für sie keine Fremdwort mehr, sie forden es ein. Und prompt klagen die lieben Kollegen in den Personalabteilungen. Das, was sie selbst vollmundig verkünden - Work-Life-Balance - muß nun gelebt werden. Mit all den Mühen, die für ein Unternehmen dazugehören. Aber nicht nur das, diese jungen Leute müssen intensiv geführt, ein-geführt werden in den beruflichen Alltag. Sie haben in der Regel eine komfortable Jugend verbracht, manche würden sagen, sie sind verwöhnt. Viele Hindernisse gab es für sie nicht.

Montag, 7. Januar 2013

Mentoring II

Ergänzend zum letzten Post und aufgrund einiger Nachfragen: Ich kritisiere nicht grundsätzlich Mentoring. Im Gegenteil, wer als junger Mensch die Gelegenheit hat, sich in der ersten Phase seines Berufslebens mit einem "alten" Hasen auszutauschen, der sollte das in jedem Fall nutzen. Gerade in dieser Zeit gibt es immer wieder Unsicherheiten, Probleme, Fehler die aus Unerfahrenheit gemacht werden und auch Entscheidungssituationen zu der eigenen beruflichen Entwicklung. Da kann der Rat von jemandem, der das selbst schon mal mit- und durchgemacht hat, sehr hilfreich sein.
Ich wende mich gegen das institutionalisierte Mentoring in Unternehmen. Das spaltet die Führungsaufgabe auf und verlagert Aufgaben von der verantwortlichen Führungskraft auf einen "neutralen" Dritten. Besonders problematisch wird es nach meiner Ansicht dann, wenn der Mentor mit seinem Schützling Personalentwicklungsziele erarbeitet, wie auch in dem von mir zitierten Büchlein beschrieben. Das gehört in die Hand des zuständigen Chefs. Der müßte den Mitarbeiter am besten kennen, seine Stärken und Schwächen einschätzen können und damit auch - gemeinsam mit den HR-Profis - die weitere Entwicklung vorantreiben.

Donnerstag, 3. Januar 2013

Führungskrücke Mentoring

Zunächst wünsche ich allen Lesern ein gutes neues Jahr mit Gesundheit, Erfolg und Wohlbefinden. Wenn Sie Führungskraft sind, rufen sie für sich ein Jahr der Führung aus. Versuchen Sie die Krücken in der Ecke stehen zu lassen und wirklich zu führen. Auch wenn Sie geführt werden, können sie das Jahr der Führung ausrufen. Fordern sie es von ihrem Chef ein. Ist schon länger ein Mitarbeitergespräch fällig? Ist er/sie ihnen noch eine Aussage zu ihrer weiteren Perspektive schuldig? Wissen sie überhaupt, was "man" von ihrer Arbeit hält?
Fragen sie danach. Das trägt auch dazu bei, dass das Jahr befriedigend wird.

Nun zum Thema. Zu Weihnachten bin ich u.a. mit einem Büchlein beschenkt worden "Mentoring - In 30 Minuten wissen sie mehr" von Ann Junk. (Zu dem Buch selbst weiter unten einige Zeilen.)

Ich habe natürlich auch gleich darin gelesen, wobei die Aufmachung einem da sehr entgegenkommt. In dem Buch und auch mir jetzt geht es vor allem um das Mentoring in Unternehmen. Also die Begleitung und Beratung eines jungen Mitarbeiters durch einen Älteren - idealerweise erfahrene Führungskraft.