Montag, 29. Oktober 2012

Zwei Beispiele "gelungener" Information

In der vergangenen Woche durften wir gleich zweimal Zeugen von Informationsvorgängen werden, bei denen man als Informationsempfänger sofort das Gefühl hat, der Inhalt der Information entspricht nicht den Tatsachen. Der Pressesprecher der CSU "hat um die Entbindung von seiner Aufgabe gebeten" und  der Vorsitzende hat "dieser Bitte entsprochen". Am selben Tag lesen wir darüberhinaus, der Trainer-Manager des VFL Wolfsburg habe der Vereinsführung angeboten, ihn von seinen Pflichten zu entbinden. Diese hat der Bitte natürlich entsprochen und gleichzeitig sogar noch betont: "Wir haben Hernn Magath nicht entlasssen."
Auch wenn man die Arbeitsweise von Herrn Magath nur aus der Zeitung kennt, fällt es einem schwer, sich vorzustellen, dass so jemand um seine Entlassung bittet. Jeder, der derartige Formulierungen liest oder hört, spitzt sofort die Ohren und fragt, was war denn da los. Nun sind die Gründe bei Fußballtrainern oder Persönlichkeiten aus dem politischen Bereich meist leicht erahnbar. Nun passiert derartiges ja auch in Unternehmen. Wie läuft es da ab? Meistens wird schon länger vorher gemunkelt und manchmal auch spekuliert, wie lange sich derjenige noch halten wird. Für den Betroffenen ist das besonders angenehm, wenn sich sein Umfeld plötzlich irgendwie anders benimmt, meist sogar besonders milde.
In vielen Unternehmen gibt es keine oder nur eine sehr unterentwickelte Trennungskultur. Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeitern "aus heiterem Himmel" gekündigt wird. Ohne deutliche Vorwarnung und auch ohne Chance es vielleicht nochmal besser machen zu können. Wenn dann "Gründe" genannt werden, sind es meist Vorwände und nicht die wahren Gründe.
Natürlich neigen auch Mitarbeiter dazu gerade kritische Signale nicht wahrzunehmen oder sie für sich zu beschönigen. Gerade deshalb ist es wichtig in diesen Fällen offen, ehrlich und deutlich zu kommunizieren. Und zwar so früh wie möglich sobald sich eine kritische Entwicklung abzeichnet. Wenn man dann trotz aller Bemühungen zu dem Entschluß kommen muß sich zu trennen, sollte man das dem Betroffenen gegenüber auch konsequent kommunizieren und nicht zulassen, dass sich entsprechende Gerüchte bilden. Auch er muß "sein Gesicht wahren" können. Das gilt auch für die Kommunikation an die anderen Mitarbeiter bzw. Führungskräfte. Dabei ist es gegenüber den direkten Kollegen dann immer noch besser zu sagen: "Wir bitten um Verständnis, dass wir zu den Gründen keine Aussagen machen." als "Wir haben uns im besten Einvernehmen getrennt."

Freitag, 26. Oktober 2012

Mythos Kommunikation

Starten sie ein etwas komplexeres Projekt von dem in der Folge auch Mitarbeiter betroffen sind, beispielsweise durch Veränderungen ihres Arbeitsgebietes oder gar Versetzungen. Auch wenn sie das Projekt gut planen, vorbereiten und versuchen die Mitarbeiter einzubeziehen, sie werden nach Abschluß mit ziemlicher Sicherheit einen Kritikpunkt hören: Wir wurden nicht ausreichend informiert, die Kommunikation war schlecht. Auch in Mitarbeiterbefragungen wird regelmäßig zum Ausdruck gebracht, dass man sich nicht zeitnah genug informiert fühlt und dass die Kommuniktaion zu wünschen übrig läßt. Und je weiter nach oben in der Hierarchie er adressiert wird, desto kräftiger wird er.
Es gibt offensichtlich bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine unersättliche Gier nach Information und auch Kommunikation. Wobei "Mitarbeiter" hier nicht nur auf die unterste Hierarchieebene bezogen ist. Dieses Phänomen zeigt sich auch bei Führungskräften durch alle Ebenen. Eine Folge davon ist auch, dass jede kleinste Information aufgesogen und meist ohne hinterfragt zu sein weiter kolportiert wird. Das ist dann der berühmt, berüchtigte Flurfunk.
Damit ich nicht mißverstanden werde, das ist kein Plädoyer dafür sorglos mit Kommunikation umzugehen. Nach dem Motto: hat eh keinen Sinn. Im Gegenteil, bezüglich Information und Kommunikation gibt es tatsächlich in allen Organisationsformen teilweise erhebliche Defizite. Das fängt schon damit an, dass nicht zwischen Information und Kommunikation unterschieden wird. Information wird schon für Kommunikation gehalten. Kommunikation beinhaltet Austausch. Auch Zuhören ist Kommunikation. Deswegen müssen beide zusammengehören. Gerade in Veränderungsprojekten sind beide deshalb elementar wichtig. Gerade aber auch dort muß man sich der Grenzen bewußt sein. Wenn es um personelle Veränderungen geht, kann man die erst dann veröffentlichen, wenn sie wirklich festgezurrt sind und wenn mit den Betroffenen vorher unter vier Augen gesprochen - kommuniziert - wurde. Das kann eine schwierige Gratwanderung sein. Sie wissen als Führungskraft, dass es personelle Veränderungen geben wird. Wann sollen sie darüber sprechen? Wenn sie es in einer frühen Phase tun, können sie möglicherweise wenig Konkretes bieten, erzeugen aber bei ihren Leuten Unsicherheit. Informieren sie später, werden sie kritisiert, weil sich die Mitarbeiter dann vor vollendete Tatsachen gestellt sehen. Ich bin hier für Offenheit. Frühe Information und den Mitarbeitern erklären, warum jetzt noch nicht mehr gesagt werden kann. In der folgenden Kommunikation dann versuchen zu erfahren, wo die möglichen Sorgen und Befürchtugen der Mitarbeiter sind. Auch wenn sie diese zu diesem Zeitpunkt dann nicht ausräumen können. Das müssen sie als Mitarbeiter aber auch als Führungskraft aushalten. Als Führungskraft sollten sie es natürlich in besonderem Maße verstehen, wenn sie meinen "von oben" mal wieder nicht richtig informiert worde zu sein. Dann sprechen sie ihren Chef an und stellen ihm eine klare Frage. Auch das ist Kommunikation. Was in keinem Fall geht, dass eine Führungskraft sich an den Gerüchten beteiligt in der Form, dass sie beispielsweise Informationen selektiv an bevorzugte Kollegen weitergibt.
Als Mitarbeiter wie als Führungskraft müssen sie sich über die Bedeutung von Information und Kommunikation bewußt sein aber sie müssen auch die Grenzen aushalten.

Mittwoch, 24. Oktober 2012

Mythos Work-Life-Balance (?)

In der ZEIT Nr. 36 steht ein Artikel über den Vorstandvorsitzenden eines großen deutschen Unternehmens. Bis Weihnachten wird er an zwei Wochenenden zu Hause sein. Der Mann ist an 160 Tagen in seinem Unternehmen weltweit unterwegs. Dazu sagt er, dass man ein weltweites Unternehmen nicht von einer Zentrale aus führen kann. Er hält 150 Vorträge im Jahr. Bei einem Treffen mit Trainees seines Unternehmens antwortet er auf die Frage einer Teilnehmerin, wie er den Ausgleich zwischen Arbeit und Privatleben schaftt.
In seltener Ehrlichkeit - was diese Frage angeht und im Unterschied zu vielen anderen, denen sie gestellt wird  - antwortet er: "Gar nicht". Wenigstens kommt nicht der Spruch: Es ist gut, dass meine Frau mir den Rücken frei hält.
Der Artikel - durchaus mit kritischer Distanz geschrieben - porträtiert einen erfolgreichen Unternnehmenschef. Er bestätigt damit das Bild, das wir von der Arbeit in einem solchen Job haben. Und dieses Bild entspricht offensichtlich weitgehend der Realität.
Darum lassen sie uns, durchaus losgelöst von diesem Beispiel, mal einige Fragen stellen:

Muß diese Reisetätigkeit in dieser Form und Intensität wirklich sein?
Glaubt ein Vorstandsvorsitzender eines großen internationalen Konzerns wirklich, er bekommt bei seinen Besuchen in den Landesgesellschaften (Lt. Artikel 40 Stunden Türkei, randvoll mit Terminen) wirklich einen objektiven Eindruck von der Situation in der Gesellschaft oder verläßt er sich nicht doch bei seinen Entscheidungen auf die relevanten Kennzahlen?
Gehört es wirklich zu diesem Job, mit dem zuständigen Manger durch einen Supermarkt zu hetzen und sich über die detaillierten Kaufgewohnheiten der Verbraucher zu informieren?
Kann er all die Eindrücke systematisch verarbeiten?
Welches Verständnis von "Vertrauenskultur", mag eine solche Führungskraft haben?
Wie mag die Kultur in diesem Unternehmen für die MitarbeiterInnen spürbar sein?
Legt der Vorstandsvorsitzende an seine Mitarbeiter diesselben Maßstäbe wie an sich selbst?
Wie sieht es mit den Chancen für Work-Life-Balance für aufstrebende Nachwuchskräfte - insbesondere Frauen - aus?

Diese Fragen kann sich abgewandelt jede Führungskraft stellen. Natürlich gibt es darauf genügend plausibel klingende Antworten, die das traditionelle Bild des rundum beschäftigten Managers bestätigen. Natürlich ist jemand, der eine bestimmte Verantwortung trägt, mehr ausgelastet und muß mehr arbeiten. Aber gerade wenn ich einige jüngere Nachwuchskäfte aus meinem Umfeld, die in unterschiedlichen Unternehmen arbeiten, sehe, dann merke ich wie wenig ehrlich diese Fragen in den Unternehmen tatsächlich gestellt und noch weniger beantwortet werden. Stattdessen höre ich viel von Überlastung und hohem Druck. Die Anforderungen, die gestellt werden, sind die eine Seite. Ich beobachte aber auch eine andere: Für viele, nicht nur für jüngere aufstrebende Nachwuchsmanager, ist die Erreichbarkeit und das Gefragtsein mittlerweile zum Statusysmbol geworden. Deshalb ghört eine Frage noch dazu:
Muß ich wirklich immer über Handy erreichbar sein und muß ich auch im Urlaub meine mails checken?
Bin ich so wichtig?

Montag, 22. Oktober 2012

Kann man als Chef die MitarbeiterInnen duzen?

Diese Frage ist ein Klassiker. Ja, natürlich, man kann. Denn ob Du oder Sie ist nur die Oberfläche - das sagt zunächst noch nichts darüber aus, wie geführt wird. Deswegen wird die Frage auch so oft gestellt, weil man glaubt, das sein schon ein entscheidender Ausdruck des Führungsverhaltens.
Da ist der gängige Fall: Er oder sie wird "aus den eigenen Reihen" befördert, hat vorher zu einigen Kollegen freundschaftliche Kontakte gepflegt und duzt sie. Soll er das jetzt so beibehalten? Einige werden geduzt, die anderen gesiezt. Nach meiner Ansicht kann das ruhig so beibehalten werden, die Führungskraft sollt es aber bei einer passenden Gelegenheit mal erklären, insbesondere, wenn sie merkt, dass darüber in der Abteilung gegrummelt wird. Was sie nicht machen sollte, aus Gerechtigkeitsgründen allen das Du anbieten. Es gab vorher Gründe, warum man sich mit bestimmten Kollegen geduzt hat und mit anderen nicht. Die ändern sich ja nicht dadurch, dass man befördert wurde. Nur muß man als Führungskraft beachten, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Chef/in eine andere ist wie zwischen Kollegen. Sie ist kein Grund ein vorher praktiziertes Du aufzugeben. Man sollte aber in der Rolle als Führungskraft sensibel damit umgehen. D.h., beispielsweise nicht einigen das Du anbieten, anderen nicht. Auch Mitarbeiter reagieren darauf sehr empfindlich. Warum wird jetzt die Kollegin gedutzt und ich nicht? Man muß auch als Führungskraft nicht krampfhaft anstreben, dass sich alle duzen. Ich habe mal eine Führungskraft erlebt, die war mit einem Mitabeiter privat befreundet. Im Büro und in Gegenwart anderer haben die zwei sich aber brav gesiezt. Dieses Verhalten zeugt nicht gerade von Souveränität und Authentizität. Auch das hätte man den anderen Kollegen erklären können.
Es ist durchaus eine besondere Situation, wenn man Chef von befreundeten Kollegen wird. Erst recht, wenn es vielleicht sogar die erste Führungsposition ist. Aber das Du darf nicht das Führungsverhalten beeinträchtigen. D.h., es darf nicht zu irgendwie gearteten Bevorzugungen kommen. Besonders in dem Punkt sind die nicht geduzten Kollegen schnell argwöhnisch. Allerdings sollte eine wirklich freundschaftliche Besziehung auch damit zurecht kommen, wenn ein Partner plötzlich Chef wird.  Aber Du und Freundschaft ist natürlich auch nicht automatisch identisch.
Darum sehen sie die Frage pragmatisch - und hängen sie sie nicht zu hoch. Führung drückt sich nicht dadurch aus, ob man Sie oder Du sagt. Sie werden als Chef nicht automatisch beliebter und erhalten mehr Anerkennung, wenn sie ihre Mitarbeiter duzen. Um den Mitarbeiter als Menschen wahrzumehmen, müssen sie ihn nicht duzen. Lob, Anerkennung oder auch kritische Rückkopplung können sie ihm auch in der Sie-Form geben.

Freitag, 19. Oktober 2012

Mythos hierarchiefreie Organisation II

Wichtig ist, dass man bei diesem Thema sachlich, unvoreingenommen und ehrlich bleibt. Eine Organisation, vor allem, wenn sie größer und komplexer wird, kommt ohne Strukturen, ohne Hierarchie nicht aus. Wie bereits gesagt, muß es ein System differenzierter Verantwortlichkeiten geben. Zur Wahrnehmung dieser Ver-
antwortlichkeiten benötigt man Autorität. Wer hierzulande von Autorität spricht, wird manchmal noch beargwöhnt. Deshalb ist der sachliche und ehrliche Blick notwendig. Ehrlich deshalb, weil es heute auch in Unternehmen als schick gilt - zumindest in denen, die sich für modern halten - so zu tun, als gebe es kaum Hierarchie. Auch die Beraterlyrik versucht immer wieder, aus gutem (akquisitorischen) Grund, den hierarchiefreien Umgang miteinander als den Königsweg in die Wissensgesellschaft der Zukunft zu verkaufen.
Natürlich kann man in einer hierarchiefreien Umgebung sehr wahrscheinlich kreativer arbeiten. Nur, hier fängt die Ehrlichkeit an. Es wird immer Hierarchieen geben. Die Frage, nicht nur der Zukunft, wird sein, wie muß diese Hierarchie gestaltet sein, damit sie mit der sie umgebenden Komplexität fertig wird.
In Organisationen des Bildungssystems, besonders in Schulen, findet man noch bei vielen Führungskräften die Einstellung, dass Führung eine basisdemokratische Veranstaltung sei. Es herrscht zuweilen eine regelrechte Scheu, Autorität auszuüben. Gerade im Bildungssystem wird deutlich, wie eine Mischung aus organisatorisch-strukturellen Defiziten und wenig ausgeprägter Personalentwicklung zu einer Überforderung
des Systems führen kann.
Ein beliebtes, hochaktuelles Phänomen, das immer wieder als Alternative zur Hierarchie angeboten wird, ist das Netzwerk. Unternehmensübergreifend, im Unternehmen bereichsübergreifend soll es einen freien Umgang miteinander ermöglichen, aus dem dann die bahnbrechenden Lösungen für die Zukunft entstehen.
Zunächst ist es so, wie mit allen modernen, vielfach vervielfältigten Begriffen, dass jeder das darunter versteht, was er verstehen will. Bezogen auf eine Alternative zur hierarchieorientierten Organisation weist Prof. Peter Kruse in den "Denkpausen" Nr 2 (Hrsg. MSSG) zu Recht darauf hin, dass zur Bildung eines
Netzwerks eine "tragfähige Identität und von allen getragene Grundwerte" notwendig sind. Etwas, was sich nicht immer so von oben organisieren läßt. Letztendlich ist auch das so verstandene Netzwerk ein Bypass, um die Unzulänglichkeiten der traditionellen Organisationen auszugleichen. Wäre es dann nicht besser, unvor-
eingenommen und ehrlich die bestehende Organisation und Hierarchie zu hinterfragen, um sie zu verändern?
Dazu aber sind souveräne Führungskräfte notwendig, die diese Diskussion zulassen.

Mittwoch, 17. Oktober 2012

Mythos hierarchiefreie Organisation

Er ist nicht tot zu kriegen, der Traum vom hierarchiefreien Zusammenleben und -arbeiten in Organisationen. Und wenn schon nicht hierarchiefrei, dann wenigstens hierarchiereduziert. Insbesondere wenn es um Arbeit und Führung in der Zukunft geht, dann sollte diese hierarchiefreier, idealerweise in übergreifenden Netzwerken und sowieso schwerpunktmäßig nur in Projekten stattfinden. Nur so ließen sich die zukünftigen Herausforderungen der Wissensgesellschaft bewältigen.

Montag, 15. Oktober 2012

Praxisbeispiel eines alternativen Vergütungssystems

Wer ein Beispiel sucht, das die in den vorherigen Posts angespochenen Nachteile variabler Vergütug und individueller Zielvereinbarungen zu vermeiden sucht, der schaue sich das Vergütungssystem von Infineon an. Auch das ein Unternehmen, in dem in Krisenzeiten das durchschnittliche Niveau der Zielerreichung immer über der 100% Grenze lag.
Kern des neuen Systems ist die Trennung der variablen Engeltbestandteile von der individuellen Zielvereinbarung. Die variablen Anteile werden nun am Unternehmenserfolg ausgerichtet (Nach Personalpraxis 11/11). Damit kann es nicht mehr passieren, dass bei einer schlechten Ergebnissituation die Bonuszahlungen trotzdem steigen. Sinkt das Ergebnis, sinken auch die Boni oder fallen ganz weg. Das stellt auch die Kostenflexibilität wieder her, die ja mit variablen Entgeltbestandteilen immer erreicht werden soll - bei Systemen mit individuellen Leistungskriterien oder Zielvereinbarungen in der Regel aber ins Gegenteil einer fixen, über der 100% Grenze liegenden Honorierung umkippt. Schließlich reduziert ein solches Modell wie bei Infineon auch den administrativen Aufwand.
Eine Ausnahme bilden hier lediglich die Vertriebsmitarbeiter. Für diese Gruppe wurde ein Anteil, der auf individuellen Zielen basiert, beibehalten.
Infineon hat mit dem neuen Modell aber nicht die Zielvereinbarung abgeschafft.  Die Führungskräfte können  nun - befreit von dem Blick auf die Prämie - mit ihren Mitarbeitern die Vereinbarungen treffen, die diese in ihrer Leistung und Enwicklung weiterbringen.
Nach meinen Erfahrungen ist das ein Modell, das in die richtige Richtung weist. Allerdings gilt auch hier: Beispiele aus anderen Unternehmen können nicht 1:1 in die eigene Organisation übertragen werden. Dazu ist Maßarbeit notwendig.

Freitag, 12. Oktober 2012

Beurteilungssysteme: Eine typische Führungskrücke

Was ist Beurteilung? Eine Rückmeldung an eine Person über ihre Leistung in einem zurückliegenden Zeitraum. Braucht man dafür ein Formular? Ein reguliertes Verfahren, das Zeitraum, Art und Weise, wie die Beurteilung durchzuführen sei, genau vorschreibt? Normalerweise nicht - oder "normalerweise" doch. Denn gerade das fällt uns Menschen ja schwer: dem Anderen Feed-Back zu geben, ihm zu sagen, was man gut oder schlecht an ihm oder seiner Arbeit findet. Da kann es schon helfen, wenn man als Vorgesetzter das Gespräch auf einem Blatt Papier vorstrukturiert, sich überlegt, was man sagen will und sagen muß. Sorgfältig darauf vorbereiten sollte man sich eh. Eine Krücke kann dann schon hilfreich sein, erst recht, wenn man neu ist und keine Erfahrung mit Beurteilung als Chef hat. Aber eine Krücke darf für einen Gesunden kein Dauer-
hilfsmittel sein. Kein Rehabilitant würde nach einem ausgeheilten Oberschenkelhalsbruch weiter eine Krücke akzeptieren, wenn er wieder richtig laufen kann. Aber als Führungskraft macht er es bedenkenlos, manche gieren geradezu danach, sehen es als unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung ihrer Führungsaufgabe an. Und werden auch von vielen Managementtheoretikern darin bestärkt.

Montag, 8. Oktober 2012

Motivation durch Auszeichnungen

Muß es immer Geld sein?

Nein - wie bereits weiter unten ausgeführt, ist die Motivationswirkung von Geld nur von begrenzter Dauer.
In einer aktuellen Studie hat das Mannheimer Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) untersucht, wie innerbetriebliche Auszeichnungen die Mitarbeiterleistung beeinflussen (s. ZEW Newsletter 3/2012). Gemeint sind nicht-monetäre Auszeichnungen wie bspw. der Sieg im Wettbewerb "Verkäufer des Monats". Die Frage war nun, wie diese Auszeichnungen die Mitarbeiterleistung beeinflussen. Die Studie hat dazu Daten eines Call Centers ausgewertet, wo offensichtlich nach einer monatlichen Auswertung der Leistung eine Auszeichnung vergeben wurde. Das Ergebnis zeigte, dass vor allem bei den Preisempfängern, die sonst im Durchschnitt weniger gute Leistungen bringen, die Leistung nach der Auszeichnung um durchschnittlich sieben Prozent anstieg. Dieser Effekt hielt im Schnitt bis zu vier Wochen an.
Die ZEW-Forscher sehen darin die positive Wirkung von nicht-finanziellen Anreizen bestätigt.  Zunächst einmal bestätigt die Studie, dass es wirklich nicht immer Geld sein muß. Eine Auszeichnung ist ja auch ein Lob, noch dazu ein öffentlich ausgesprochenes. Es hebt den Gelobten hervor, fördert sein Ansehen und damit auch seinen Status, besonders wenn es noch mit irgenwelchen äußeren Insignien wie Pokalen o.ä. verbunden ist. Besonders Verkäufern unterstellt man eine hohe Anfälligkeit für derartige Wettbewerbe und "erzieht" sie auch entsprechend.
Aber einige Fragen sind doch notwendig. Auch die Wirkung derartiger Auszeichnung ist begrenzt, wie die Studie gezeigt hat. Sie hat auch nichts zur Langzeitwirkung derartiger Auszeichnungen gesagt. Wie wirken sie bei mehrmaliger Wiederholung? In welchem Maße wird die Leistung bei einem mehrfach Ausgezeichneten noch gesteigert? Die Erfahrung zeigt hier, dass die Motivationskraft gewöhnlich nachläßt. Der erfolgreiche Verkäufer will immer mehr verwöhnt werden. Die speziellen Vergnügungen von Versicherungsvertretern auf Incentive-Reisen sind auch dafür ein Beispiel.
Wir wissen auch nicht, wie der Leistungsstand dieses Call Centers im Vergleich zu anderen ist.  Bspw. könnten in einem anderen Center Qualität und Quantität noch besser sein, weil die Arbeitsbedingungen von den Beschäftigten als positver empfunden werden ohne dass es derartige Wettbewerbe gibt. Auch wenn schon normal ein sehr hoher Leistungsdruck herrscht, läßt sich die Leistung durch Wettbewerbe kaum mehr steigern.
Man sollte also auch dieses Instrument nicht ohne Hinterfragen einsetzen. Wichtig ist zuerst immer die Frage, wie motiviert, wie leistungsfähig und wie leistungsbereit sind die Mitarbeiter bei "normaler" Führung. Der Chef muß zunächst sicherstellen, dass seine Leute motiviert sind. Dann kann man gerne mit besonderen Aktionen unterstützen. Auszeichnung - ganz besonders in Form von Geld aber auch die ohne - können Führung nicht ersetzen.


Donnerstag, 4. Oktober 2012

Sind Mitarbeiterbefragungen sinnvoll?

Ja - aber man muß sich darüber im Klaren sein, dass auch sie eine Führungskrücke sind. Normalerweise müßte man ja davon ausgehen, dass bei einem guten Verhältnis zwischen Führungskräften und Beschäftigten ein offener Austausch über die genseitigen Befindlichkeiten, was das Arbeitsverhältnis betrifft, stattfindet. Dass die Führungskräfte darüber Bescheid wissen, wie es ihren Leuten geht. Doch das ist offenbar in vielen Fällen nicht so. Und - nach meiner Erfahrung - je höher man in der Hierarchie hinaufgeht, desto weniger. Je weiter oben, desto mehr wird selektiv informiert.