Sonntag, 30. September 2012

Mythos Querdenker

Eine Forderung, die sich in den letzten Jahren verläßlich durch die Management-Literatur zieht und auch
immer wieder aus den Unternehmen zu hören ist: wir brauchen mehr Querdenker. So auch in der letzten
Ausgabe der ZEIT (Nr. 40) in der ein Karriereberater propagiert: "Querdenker sind erfolgreicher als
Angepasste". Wirklich? Wer macht denn heute leichter Karriere? In vielen Organisationen sind Anpassung
und Opportunismus immer noch die besseren Voraussetzungen für Weiterentwicklung als kritische Fragen
oder ausgeprägte Individualität. Zu Recht weist der oben zitierte Autor daraufhin, dass die Unternehmen
selbst daran Schuld sind, in dem sie bereits in den Stellenanforderungen das Standardprofil für den angepassten Einsteiger vorgeben. Und wenn man auf Hochschulmessen oder ähnlichen Karrierebörsen
die gestreamlineten zunkünftigen Jungmanager mit dunklem Anzug und Krawatte rumlaufen sieht, dann 
muß man in der Tat Sorge haben um den Nachwuchs an Persönlichkeit und Individualität. Dabei dürfte
die Situation in Unternehmen noch besser sein als in anderen Organisationen. Viele Unternehmen erkennen,
dass sie mehr Individualität zulassen müssen. Aber was ist mit politischen Organisationen, mit Organisationen,
die eine bestimmte Einstellung von ihren Mitgliedern erwarten? Die tun sich noch schwerer mit Leuten,
die auf die Idee kommen, kritisch zu hinterfragen. Am Nachwuchspersonal im politischen Betrieb wird uns
das immer wieder vorgeführt.
Aber was ist eigentlich ein Querdenker? Es wird zwar immer danach gerufen aber keiner sagt, was er
eigentlich genau damit meint. Ab wann hört Angepaßtsein auf und fängt Querdenkerei an? Zweifellos braucht
jede Organisation ein gewisses Maß an Anpassung. Was ist Identifikation anders als Anpassung?
Welche kritischen Fragen lasse ich zu? Wo sind die Tabus, die echten und die vermeintlichen, die hinterfragt
werden müssen?
Wenn die Führung einer Organisation sich diese Fragen stellt und zuläßt, dass sie gestellt werden, dann
muß sie nicht mehr nach Querdenkern rufen, dann fangen auch die Mitarbeiter an diese Fragen zu stellen
und bringen damit die Orgnaistion weiter.
Aber: damit sind wir wieder bei der individuellen Führungskraft. Das erfordert eigene Souveränität, sich diesen Fragen der Mitarbeiter zu stellen und auch mal zuzugeben, dass etwas nicht richtig war.

Mittwoch, 26. September 2012

Wie können Zielvereinbarungen aussehen?

Wer trotz der geschilderten Problematik mit Zielen arbeiten will, sollte folgende Punkte beachten:


Mit wenigen meßbaren Größen arbeiten

Welche Größen sind entscheidend, um die Organisation weiterzubringen?
Meist sind es einige wenige, die kennzeichnend sind. Dies gilt auch für die nachgeordneten
organistorischen Einheiten. Folgen Sie nicht dem Wahn alles meßbar zu machen oder die Arbeit nur
nach dem auszurichten, was meßbar ist.
Die Größen können durchaus von Periode zu Periode wechseln - das ist Ihre Entscheidung als
Unternehmer/Führungskraft. Man muß in einer Produktionseinheit nicht ständig die Fehlzeitenquote
zum Ziel erheben, wie es in mancher Balanced Scorecard gemmacht wird. Wenn die, verglichen mit
Benchmarks in Ordnung ist, muß man andere Schwerpunkte setzen.

Wenn Ziele, dann nur meßbare

Nicht meßbare Ziele sind Inhalte "normaler" Führungsarbeit. Wenn ich einer Führungskraft durch ein
Ziel vermitteln muß, dass Personalentwicklung eine Führungsuafgabe ist, dann ist etwas falsch -
entweder mit der Führungskraft oder mit der Führungskultur im Unternehmen.

Die wenigen Ziele konsequent verfolgen und umsetzen

Banal - aber da liegt ein Teil des Problems. Wenn die anzustrebenden Größen realistisch sind,
dem Mitarbeiter erläutert wurden und dieser auch die Möglichkeit hatte seine Sicht dazu beizutragen,
dann müssen sie so auch umgesetzt werden. Nochmal, Ziele sind keine reine Vereinbarung und kein
Wunnschkonzert des Empfängers. Sie sind aber keine diktatorische Vorgabe. Der Mitarbeiter muß
die Möglichkeit haben evtl. Realisierungsprobleme, die er aus seiner Erfahrung sieht, einzubringen.

Auf der Basis der Zielgrößen steuern die Führungskräfte ihre Bereiche

Dazu ist kein aufwendiges formalisiertes System notwendig - auch nicht in Produktuonsbereichen.
Insbesondere nicht, wenn es um sogenannte qualitative Ziele geht. Ersetzen Sie den Begriff
"qualitative Ziele" durch "Führung".

Den Zielprozeß dezentral gestalten

Nur die wenigen, für den Unternehmenserfolg entscheidenden, Größen werden zentral vorgegeben.
Die Umsetzung muß von den Führungskräften für ihre Bereiche erarbeitet werden. Sie müssen dann auch
auf veränderte Bedingungen flexibel reagieren (können), um die vorgegebenen Größen zu erreichen.

Zielerreichung nicht an Prämien knüpfen

Für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeit gibt es Entgelt. Wenn variable Anteile gezahlt werden
sollen, dann sollten sie am Unternehmenserfolg orientiert sein. Zu dem tragen alle bei.
Bei tariflich gebundenen Mitarbeitern natürlich im Rahmen dieser Regelungen.
Überschätzen Sie nicht die Motivationskraft von Prämien. Ich zitiere Sprenger: "Die Motivation von
Geld hält 48 Stunden."

"Ausnahme" Projekt

Ein Projekt - aber eins, das den Namen verdient - bedarf natürlich eines Projektplanes mit Endtermin,
Budget, Meilensteinen etc.. Das ist auch eine Art Zielvorgabe. Aber eine Projektstruktur
ist etwas anderes wie ein kontinuierlicher Betrieb eines Unternehmens.
Man kann allerdings auch in Projekten den Formalismus übertreiben.

Reduzieren Sie Komplexität

Jedes Zielvereinbarungssystem verursacht Aufwand und Komplexität.
Führen sie Ihre Organisation so einfach wie möglich aber führen sie.



Montag, 24. September 2012

Familienfreundlichkeit im Führungsalltag

An einem sonnigen Mittag erzählt die hoffnungsvolle Nachwuchskraft., seit gut einem Jahr im Unternehmen,
dem Chef beim Mittagessen freudig, dass seine Frau ein Kind erwartet. Reaktion des Chefs: "Aber dass Sie
mir ja keinen Erziehungsurlaub nehmen." Die Vorfreude auf die Vaterschaft ist bei unserer Nachwuchskraft
fürs Erste einmal gedämpft.

Donnerstag, 20. September 2012

Zielvereinbarungen behindern Flexibilität

Moderne Organisationen müssen schnell anpassungsfähig sein.

Zielvereinbarungen, die für eine Jahresperiode getroffen werden, halten oft nicht einmal das ganze Jahr durch. Es passieren während des Jahres Ereignisse, deren möglicher Eintritt bei der Planung übersehen wurde oder nicht gesehen werden konnte und schon ist die Vereinbarung nicht mehr oder nur noch bedingt relevant. Die Cleveren und Erfahrenen wissen sich natürlich zu helfen und bauen diese Eventualitäten gleich in die Zielvereinbarung mit ein, so dass nachher in jedem Fall die Erreichung gesichert ist - z.B. wenn aus politischen Gründen ein Exportmarkt wegbricht. Oder man nimmt das Instrument gleich gar nicht so ernst, dass man die veränderte Situation später beim Zielerreichungsgespräch locker wieder hinbiegt. Letztere Version dürfte sehr wahrscheinlich die häufigere sein.

Montag, 17. September 2012

Führungsproblem Arbeitszeit

Arbeitszeit ist ein vernachlässigtes Führungsthema

In der aktuellen Vorwerk-Familienstudie geben 29 Prozent der Befragten an, nach Feierabend für Vorgesetzte, Kollegen und Kunden ansprechbar sein zu müssen (zit. nach Mannheimer Morgen vom 13.9.2012). Leitende Angestellte sind naturgemäß davon stärker betroffen als Facharbeiter.
Damit weist die Studie auf die zunehmende Belastung durch die Arbeit hin und vorallem darauf, dass die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit fließend geworden ist.
Nur, muß das wirklich immer so sein? Ist es wirklich nicht möglich sich dieser Erreichbarkeit zumindest teil-
weise zu entziehen? Insbesondere einem Leitenden Angestellten sollte man zutrauen, dass er so souverän ist,
in der Freizeit sein Handy abzuschalten. Den jungen EinsteigerInnen, die sich noch stark unter Erfolgsszwang sehen und sich profilieren wollen, kann man nachsehen, wenn sie noch nicht den Mut haben sich persönliche Freiräume zu reklamieren - aber gestandenen Leuten oder gar Managern? Ich beobachte vielmehr, dass lange Arbeitszeiten und ganz besonders permanente Erreichbarkeit zu einem Statussysmbol geworden sind.
Ich bin wichtig, ich werde gebraucht. Es macht natürlich auf die Miturlauber nachhaltigen Eindruck, wenn im
Urlaub am Pool unüberhörbar das Handy klingelt und sie mitbekommen, dass der Liegennachbar offenbar aus seinem Büro angerufen worden ist. Auch in Besprechungen kommt es gut an, wenn man permanent auf
I-Pad oder Laptop schaut und zwischendurch seine mails bearbeitet. Wenn sich dann noch das höflicher-
weise lautlos gestellte Handy meldet und man mal kurz vor die Tür geht, um die anderen nicht zu stören,
hat man seine Wichtigkeit eindrucksvoll demonstriert.
Kann man unter diesen Bedingungen ergebnisorientierte Besprechungen führen? Führt dieses Multi-Tasking
zu effizienter Nutzung der Arbeitszeit?
Aber auch diejenigen - insbesondere Führungskräfte - die abends oder am Wochenende noch beruflich
den Mitarbeiter oder Kollegen anrufen, sollten sich fragen, ob dieser Anruf oder diese mail jetzt zu diesem Zeitpunkt sein muß oder ob das nicht auch am nächsten Tag noch erledigt werden kann. Oder ob die Aktion vielleicht sogar die Folge eigener schlechter Zeitplanung ist.
Es gibt zahllose Bücher und Seminare zum Zeitmanagement aber eine nachhaltige Wirkung in der täglichen Arbeit scheinen sie nicht zu haben.
Ganz übel ist es natürlich, wenn über Arbeitzeit Druck ausgeübt wird, was oft auch sehr subtil geschieht.
Der flapsige Spruch: "Arbeiten Sie heute nur halbtags?", wenn der Mitarbeiter um 17 Uhr geht, ist manchmal nicht nur ein Scherz. Leider trifft man bei Fünrugskräften immer noch auf den Glauben, dass Arbeitzeit ein Maß für Leistung ist. Je länger jemand am Schreibtisch sitzt, desto fleißiger ist er.
Es ist also eine elementare Führungsaufgabe mit der eigenen Arbeitzeit und mit der der Mitarebiter verantwortungsvoll umzugehen.  Nur - wer das bei eigenen Zeit nicht packt, der nimmt auch keine Rücksicht
auf die Mitarbeiter. Wie heißt es immer so schön in Nachrufen: Was er von seinen Mitarebeitern forderte,
forderte er auch von sich selbst.

Dienstag, 11. September 2012

Zielvereinbarungen erfordern Aufwand

Stimmen Aufwand und Ertrag?

Welche Kosten und wieviel Aufwand verursacht unser Zielvereinbarungssystem? Diese Frage wird in Unternehmen so gut wie nie gestellt. Der Aufwand beginnt schon bei der Konzeption des Instruments. Zu welcher Funktionsgruppe im Unternehmen paßt welches Instrument? Kann das System, das für die Führungskräfte gilt auch für die nachgeordneten Mitarbeiter eingesetzt werden? Müssen für diese Regelungen aus Tarifverträgen beachtet werden - z.B. wie sie Entgeltrahmen Metall zu finden sind? Welches System braucht der Vertrieb und welches das Rechnungswesen? Wie paßt möglicherweise die Regelung für die Gruppenprämie in der Produktion in diese Systematik? Gibt es Unternehmen oder sonstige Organisationen, denen es gelungen ist all diese Fragen in einem schlüssigen, konsequenten Zielvereinbarungssystem so zu beantworten, dass der Erfolg des Unternehmen nachweislich und nachhaltig gesteigert wurde? Es würde mich freuen, Beispiele zu hören. Ich kenne allerdings Unternehmen, die es im Lauf der Zeit auf eine ansehnliche Zahl verschiedener Systeme gebracht haben ohne dass es gelungen wäre, diese aufeinander abzustimmen.

Sonntag, 9. September 2012

Zielvereinbarung und Motivation

Fördern Zielvereinbarungen die Motivation?

Ein Argument darf bei den Befürwortern von Zielvereinbarungssystemen nicht fehlen: Die Förderung der Motivation. Gemeint ist natürlich weniger die Motivationskraft der Zielvereinbarung selbst als vielmehr der damit verbundenen Prämienzahlung. Insbesondere in Vertriebsorganisationen kommt dieses Argument reflexartig. "Der Verkäufer muß motiviert werden - nur dann bringt er Höchstleistungen".
Da muß man fragen: Was würde er denn machen, wenn keine Prämien gezahlt würden? Nur noch mit
halber Kraft arbeiten? Oder die Arbeit ganz einstellen? Es gibt kaum einen Glaubenssatz, der so zementiert ist, wie die Überzeugung, dass im wesentlichen Geld und sonstige Incentives die wesentlichen Motivationsfaktoren sind. Auch wenn mittlerweile viel Differenziertes und Gegenteiliges dazu geschrieben und gesagt worden ist, in der alltäglichen Führungspraxis wird bei Motivation immer noch zuerst an Geld gedacht.
Warum? Weil es einfach und bequem ist mit Geld und sonstigen Benefits zu führen. Einfacher jedenfalls als mit den MitarbeiterInnen konsequent zu kommunizieren - im Positiven wie im Kritischen.
Und wenn man das noch mit einem "objektiven" Zielvereinbarungssytem verkleiden kann, dann hat man schon eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg geschaffen.
Die Motviation wird noch erhöht, wenn es auch die Möglichkeit gibt, Ziele überzufüllen. Wenn also auch
Zielerreichungsgrade von über 100% möglich sind. Sie können sicher sein, wenn Sie ein derartiges System haben, werden Sie immer einen durchschnittlichen Zielerreichungsgrad von über 100% im Unternehmen haben. Also wenn Sie unbedingt ein Zielvereinbarungssystem betreiben wollen, begrenzen Sie in jedem Fall
die Zielerreichung bei 100%.
Wenn Sie erfolgreich führen wollen, dann müssen Sie versuchen, die innere Motivation der MitarbeiterInnen
zu aktivieren und zu fördern. Dazu ist ein Zielvereinbarungssystem micht unbedingt notwendig.




Mittwoch, 5. September 2012

Zielvereinbarungen - Sind sie überhaupt sinnvoll?

Grundsätzlich hat ja jede Stelle in einer Organisation ihren Auftrag, dessen Rahmen in einer
Stellen- oder Aufgabenbeschreibung festgelegt ist. Auch wenn diese nicht in schriftlicher Form
vorliegt, weiß der Stelleninhaber (der Einfachheit halber hier nur die männliche Form) doch, was
er zu tun hat. Die aktuellen "Tagesaufgaben" werden ihm vom Vorgesetzten gegeben oder sind im
Rahmen eines Prozesses, tlw. ja sogar schon in Form von automatisierten Workflows, abzuarbeiten.
Dieses Prinzip ändert sich im Grunde auch nicht, wenn die Stelle höher in der Hierarchie angesiedelt
ist. Hier kommt die Anforderung hinzu, dass diese Stelleninhaber einen zunehmend höheren Grad
von Eigenständigkeit zeigen müssen - sowohl, was die Interpretation der ihnen erteilten Aufträge angeht
als auch was die daraus abzuleitenden Aufträge und Aufgaben an ihre nachgeordneten MitarbeiterInnen
angeht.

Montag, 3. September 2012

Mythos Zielvereinbarung

Nach meiner Beobachtung gibt es kaum ein Instrument, das eine solche Verbreitung gefunden hat
und vor allem einen solchen Glauben an seine Wirkung und Sinnhaftigkeit erzeugt hat, wie das Instrument
der Zielvereinbarung. Aber ist dieser Glauben gerechtfertigt?
Sogar über die "Industrie" hinaus hat dieses Instrument sich verbreitet und in Hochschulen, Kliniken,
und sonstigen Institutionen seinen meistens unsinnigen Einzug gehalten.
Ich kenne Unternehmen, deren Umsatzrendite über mehrer Jahre hinweg rückläufig war, der durchsschnittliche Zielerreichungsgrad aber im selben Zeitraum kontinuierlich angestiegen - er lag
natürlich deutlich über 100%.
Wird diese Frage in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation gestellt? In welchem Verhältnis steht die
Ergebnisentwicklung zur Entwicklung des Zielerreichungsgrades? Und: Können Sie zweifelsfrei die
Beziehung zwischen beiden Größen belegen?
Woran liegt es, dass Zielvereinbarungssysteme oft an der Performance des Unternehmens vorbei wirken?

Fehlerquelle Zielvereinbarung

Kann es hier überaupt eine konsequente - im Sinne von gleichberechtigter - Vereinbarung geben? Im Katechismus der Zielvereinbarungslehre steht, dass sich die Ziele aus der Zielpyramide der Organisation ableiten müssen. Da heißt, sie müssen zu einem wesentlichen Teil Vorgabe sein. Natürlich muß ich diese Vorgaben mit dem Mitarbeiter diskutieren, muß sie vor allem erklären und kann dann Wege vereinbaren, wie die abgeleiteten Individual- oder Teamziele erreicht werden.
Aber ich muß zunächst Vorgaben vermitteln - das hat mit Führung zu tun.
Meistens wird hier in der Tat zu viel "vereinbart". Am besten bringt der Mitarbeiter seine Ziele schon mit
und auch den Vorschlag, wann die 100% erreicht sind, so dass in jedem Fall der überdurchschnittliche Zielerreichunggrad am Ende des Jahres gesichert ist. Und was tauchen da nicht alles für Ziele auf: Budgeteinhaltung (Damit ich für die an und für sich selbstverständliche Einhaltung des Budgets auch noch belohnt werde), Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters (Wie wird gemessen, wann sie erfolgreich war? - Zielerfüllung garantiert.) 
Besondere Aufmerksamkeit verdienen in diesem Zusammenhang die Zielformulierungen, insbesondere dort, wo es sich um sogenannte qualitative Ziele handelt. Wie wird hier oft schwammig formuliert. Was natürlich nachher bei der Feststellung der Zielerreichung ein Vorteil ist. Je schwammiger die Formulierung, desto besser erreiche ich meine Prämie.

An der Stelle wird auch die Glaubensfrage diskutiert, was sollen denn Zielvereinbarung eigentlich beinhalten,
Tagesgeschäft oder darüberhinausgehende Aufgaben, Projekte o.ä.? Eine Frage, die nie trennscharf zu
beantworten ist und die bei einer konsequenten Verfolgung der Zielpryramide auch nicht gestellt werden darf.
Letztendlich sollen alle Aktivitäten der Beschäftigten der Erreichung der Unternehmensziele dienen. Zuweilen führt das dazu, dass neben dem normalen Tagesgeschäft, das "sowieso" zu erledigen
ist, krampfhaft Ziele gesucht werden. Diese bringen dem Unternehmen meist wenig - im Gegenteil sie kosten
Geld in Form der Prämie - und halten vom Tagesgeschäft ab.

Fehlerquelle Zielkontrolle 

Die findet vielfach gar nicht statt. Wenn nach einer Studie des Beratungsunternehmens Saamann AG aus
dem Jahr 2010 nur 51% der Führungskräfte ihre Ziele im Kopf haben, dann heißt das, sobald das Zielformular unterschrieben ist, verschwindet es in der Schublade und wird erst dann wieder hervorgeholt,
wenn das Zielerreichungsgespräch ansteht. Eine regelmäßige Überprüfung mit Diskussion des aktuellen
Zielerreichungsstandes findet vielfach nicht statt.
Und was ist dann am Ende des Jahres und vereinbarte Ziele wurden nicht erreicht? Wie schnell werden
dann Entschuldigungen akzepiert: der Markt ist weggebrochen, die Konjunktur war sowieso schlecht,
in einem Exportland gab es politische Unruhen, im Tagesgeschäft gab es ungeplante Kapazitätsengpässe
u.s.w.....und als Zielerreichungsgrad werden wegen des besonderen Engagements doch mindestens
100% vergeben.
Eine besondere Variante ergibt sich dann, wenn die Prämie als Kombination von Unternehmensergebnis
und persönlicher Zielerfüllung ermittelt wird. Ist das Unternehmensergebnis schlechter, wird der Zieler-
reichungsgrad etwas geschönt, damit die Prämie nicht absinkt.


Zielvereinbarungen und Vertrauenskultur???


Vor diesem Hintergrund sollte man auch die Frage stellen, wie ein Zielvereinbarungssystem sich
zu einer möglicherweise anzustrebenden Vertrauenskultur verhält. Vertrauenskultur ist ja heute auch
in aller Munde. Kein Unternehmen wird von sich behaupten, es habe keine Vertrauenskultur.
Viele Unternehmen, die ihre Vertrauenskultur vollmundig plakatieren haben aber auch ein Zielvereinbarungs-
system.
Wenn ich meinen Mitarbeitern vertraue, dass sie kompetent und eigenverantwortlich ihre Arbeit
machen,
wenn ich meiner Organisation und ihren Prozessen traue
und wenn ich meinen Führungskräften traue, dass sie verantwortlich führen,
dann brauche ich kein Zielvereinbarungssystem.
Nun sehe ich schon die abwehrenden Reaktionen der versammelten Praktiker:
Genau das funktioniert doch in das Parxis nie richtig.
Eben - und darum werden Krücken gebraucht.

Zielvereinbarungen fördern Egoismus


Ein weiterer Nachteil von Zielen ist, dass sie Egoismus fördern - egal ob individuellen Egoismus oder
Gruppenegoismus. Da sich die konsequent über die gesamte Organisation abgestimmte Zielpyramide
nie realisieren läßt, werden immer Ziele vorkommen, die dem Unternehmensziel wenig bis nichts nützen
sondern nur dem, der das Ziel hat. Der wird sich in erster Linie um seine Ziel kümmern, ihm ist es egal,
ob es dem Unternehmen nützt oder nicht. Hauptsache er bekommt seine Prämie.

Das läßt sich auch auf ganze Bereiche übertragen. Wenn die Ziele nicht konsequent abgestimmt sind,
kann sich ein Bereich mit einem Thema beschäftigen und zum Ziel erheben, das möglicherweise nicht
mit Zielen anderer Bereiche kompatibel ist und dann sehr wahrscheinlich auch nicht dem Unternehmens-
erfolg zuträglich ist. So ist es bspw. Firmen bei der Einführung von Gruppenarbeit in Produktionsabteilungen
gegangen. Die einzelnen Gruppen haben zunächst versucht die Ziele ihrer eigenen Gruppe zu erreichen ohne Rücksicht auf die im Prozeß nachgelagerten Einheiten.
Wenn dann die Ziele nicht sauber abgestimmt sind, wird der Produktionsprozeß als Ganzes nicht optimiert.

Sind Zielpyramiden überhaupt möglich?


Eine Zielpyramide für alle Bereiche einer Unternehmensorganisation scheitert allein an dem hohen
Aufwand, der dafür notwendig wäre. Gewiß macht es Sinn - uns ist auch notwendig - ein Ergebnisziel für das Gesamtunternehmen auf die Produktgruppen und dann die Produkte runterzubrechen und diese Daten dann
auch als Ziele für eine Vertrieborganisation zu nutzen. Diese Ziele sind auch quantifizierbar und eindeutig.
Aber man sollte sich sehr genau überlegen, wie weit man sie runterbricht und für welche Abteilungen
das sinnvoll ist. Die Frage kann dann nur sein, ab welcher organisatorischen Ebene es sinnvoll ist, die
aus dem angestrebten Unternehmensziel abgeleiteten Daten als Rahmenvorgaben für die nachgeordneten
Einheiten zu sehen und die detaillierte Ausgestaltung den verantwortlichen Führungskräften zu überlassen.
Womit wir wieder bei Führung wären.
Im übrigen wird eine Organisation durch ein detailliertes Zielgerüst auch unflexibel. Wenn man von
Führungskräften verlangt, dass sie entscheiden sollen, muß man ihnen auch den Freiraum dazu geben
und darf sie nicht durch detaillierte Vorgaben einschränken.