Dienstag, 21. Februar 2017

Sollen Managergehälter gedeckelt werden?

Gibt es eine Alternative?

Wenn ich mich gegen eine gesetzliche Begrenzung von Managergehältern ausspreche, will ich damit keineswegs der aktuellen Entwicklung auf diesem Gebiet das Wort reden. Die heiße ich auch nicht gut. Doch an dieser Stelle halte ich einen gesetzlichen Eingriff nicht für sinnvoll. Wenn dann höchstens am unteren Ende der Einkommensskala. Aber auch dort finde ich tarifvertragliche Lösungen besser wie beispielsweise einen gesetzlichen Mindestlohn.
Doch wie soll man mit den Gehältern von Topmanagern umgehen? Zunächst muss man immer wieder daraufhinweisen, dass es eigentlich Mittel und Wege gibt ein Ausufern von Gehältern einzudämmen. In erster Linie müssen sich die Aufsichtsräte fragen lassen, warum sie das mitmachen und ihrer Kontroll- und Aufsichtsfunktion nicht gerecht werden. In jedem Aufsichtsrat sitzen Arbeitnehmervertreter. Warum wehren sie sich hier nicht heftiger? Werden die Möglichkeiten von Hauptversammlungen genutzt?
Nebenbei: die ganzen Befürworter von Demokratisierung in Unternehmen sollten sich einmal fragen, warum die Elemente der Demokratie, die das Aktienrecht bietet, auf diesem Gebiet anscheinend nicht wirken.
An dieser Stelle führen die Betroffenen und ihre Aufsichträte immer das Argument an, man müsse mit dem Markt mithalten sonst wandern die Topmanager ab. Es gibt kaum deutsche Manager, die in die USA auswandern und sich dort auf Top-Positionen wiederfinden. Als Personaler lernt man im Laufe der Zeit wie man mit "erpresserischen" Forderungen von Mitarbeitern umgeht, die mit Kündigung drohen, wenn sie nicht mehr Geld bekommen. In vielen solchen Fällen hat sich ein kühles "Dann geh doch" als wirkungsvoll erwiesen. Diese Gelassenheit und Standfestigkeit sollte man von einem Aufsichtsrat auch erwarten.
Was in keinem Fall geht, dass Topmanager nur sehr begrenzt am Risiko der Geschäftsentwicklung beteiligt sind. Je höher die Position ist, desto höher muss auch der varibale Anteil der Bezüge sein. Und der wird nicht mit irgendwelchen weichen Zielvereinbarugen hinterlegt sondern mit harten, belastbaren Ergebniszahlen.
Wege und Möglichkeiten die inflationäre Entwicklung von Vorstandsbezügen einzudämmen, gibt es also. Es gibt ja auch bereits den ein oder anderen zaghaften Ansatz, es zu versuchen.
Und die Befürworter einer gesetzlichen Deckelung sollten sich fragen, ob damit wirklich mehr soziale Gerechtigkeit erreicht wird. Solange am unteren Ende des Entgeltspektrums nicht wirkungsvoll für eine Verbesserung gesorgt werden kann, ist das nur Symbolik.

Samstag, 18. Februar 2017

DIE ZEIT knackt das Geheimnis guter Führung

DIE ZEIT begibt sich auf die Suche welche Eigenschaften die neuen Chefs in Zukunft mitbringen müssen. Eine ganze Artikelserie plant sie dafür  - und wird gleich im Eröffnungsartikel fündig. Unter dem Titel "Hör zu, Boss" werden in einem wuchtigen Leitartikel im Wirtschaftsteil viele Fragen nach guter Führung gestellt und etliche Beispiele präsentiert. Im vorletzten Abschnitt kommt der Autor dann auf den Punkt. Er findet in den im Artikel beschriebenen Chefbeispielen eine Gemeinsamkeit: sie kommen den Wünschen ihrer Mitarbeiter  "wahrgenommen und geschätzt zu werden" nah und er mutmaßt "Vielleicht ist das schon das ganze Geheimnis eines guten Chefs". Und er setzt noch eins drauf: "Ein guter Chef muss Verantwortung übernehmen - und sie auch wieder abgeben."
Wir reiben uns verwundert die Augen und fühlen einmal mehr bestätigt, dass sich die großen Geheimnisse des menschlichen Lebens in Banalitäten verstecken. Vielleicht werden sie deshalb so schwer entdeckt und gelöst.

Dienstag, 14. Februar 2017

Managergehälter

Ist eine gesetzliche Deckelung sinnvoll?

Durch einige Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit ist die Diskussion wieder neu aufgeflammt.
Fürstliche Abfindungen für verhältnismäßig kurze Tätigkeitszeiten und für Normalverbraucher horrende Altersversorgungsansprüche sorgen berechtigterweise für Unmut.
Doch ist eine gesetzliche Regelung, die das verhindern soll, sinnvoll? Wie alle anderen derartigen Regelungen - siehe Mindestlohn - wäre auch ein solches Gesetz ein weiterer Beweis dafür, dass offensichtlich das Prinzip der Gewinnmaximierung - in diesem Fall der individuellen - Vorrang hat vor dem des verantwortungsvollen und auch an den Interessen anderer orientierten Handeln. Wären die Verantwortlichen in den Unternehmen an einer fairen Bezahlung interessiert, bräuchte man kein Gesetz, dass eine Mindestvergütung regelt und es gäbe keine Diskussion um ausufernde Vorstandsbezüge. Da aber offensichtlich diese Vernunft nur gering ausgeprägt ist, scheint das für eine gesetzliche Regelung zu sprechen. Wo die Bürger nicht in der Lage sind, ihr Miteinander selbst zu organisieren, muss der Staat regelnd eingreifen. Doch stellt sich hier schon die Frage, ob er das wirklich in jedem Fall tun muss, auch wenn es hier und da zu unvernünftigem Handeln führt. Es ist bisher niemand auf die Idee gekommen, die Gagen von Fußballern zu deckeln, obwohl die sich teilweise aus üppigen Eintrittsgeldern von Menschen finanzieren, die deutlich weniger verdienen.
Den vielzitierten "freien (Arbeits-) Markt" gibt es nicht und wird es nicht geben. Gesetzliche Regelungen sind aus den verschiedensten Gründen, zum Beispiel zum Schutz der am Markt Beteiligten nötig.
An dem Punkt stellt sich die Frage, welchen Sinn denn eine Deckelung von Managergehältern haben soll? Sorgt diese allein schon für eine "gerechtere" Vergütungsstruktur in dem betroffenen Unternehmen? Davon, dass die Bezüge von Herrn Appel von der Deutschen Post AG gedeckelt würden, hat sein Paketauslieferer nichts.
Reicht als Begründung für ein derartiges Vorhaben ein schwer zu fassendes Gerechtgkeitsempfinden aus? Bei welcher Zahl oder bei welchem Verhältnis zum Einkommen an der Basis soll die Grenze liegen? Diese Zahl kann nur eine "politische" Zahl sein. Geht es damit "am Markt" schon gerechter zu?
Und nochmals: warum sollen nur die Gehälter von Managern gedeckelt werden und nicht die von anderen Großverdienern aus Sport und Kultur?
Es ist ein schwierig Ding mit der gerechten Bezahlung, aber mit Gesetzen läßt sie sich kaum erzwingen.

Sonntag, 12. Februar 2017

Recht auf Abschalten?

 Haben sie heute schon ihre Mails gecheckt?

Wenn sie in Frankreich leben und arbeiten, können sie die heute getrost ignorieren. Auch wenn ihr Chef sich heute auf dem Handy meldet, können sie ihn mit Verweis auf das Gesetz guten Gewissens wegdrücken. In unserem Nachbarland wird Beschäftigten grundsätzlich zugestanden, Kommunikationsmittel wie Smartphones für berufliche Zwecke nach Feierabend abzuschalten. Das regelt eine neue Bestimmung im französischen Arbeitsrecht, die für Unternehmen mit mehr als 50 Arbeitnehmern gilt. Damit ist es den Arbeitnehmern erlaubt ihre beruflichen Mails und Anrufe außerhalb der Arbeitszeit zu ignorieren. Die Details können offensichtlich zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmervertretern auf Betriebsebene ausgehandelt werden.
Wenigstens der letzte Punkt läßt noch etwas Hoffnung, dass die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern nicht ganz durch Regelungen formalisiert wird. Ansonsten wird an diesem Beispiel deutlich, wie hölzern und unpraktisch gesetzliche Regelungen sein können. Damit stellt sich automatisch die Frage, ob sie im Alltag auch tatsächlich das bewirken, was sie sollen.
Was soll die Schutzregelung für Kleinbetriebe? Ist die Feierabendarbeit für Beschäftigte dieser Unternehmen weniger belastend wie für andere? Gerade in kleineren Unternehmen dürfte die "Belastungsgefahr" für die Mitarbeiter größer sein, wie in Großbetrieben, wo es im Zweifel schon Arbeitszeitregelungen gibt.
Was ist mit den subtilen Mechanismen, die den Beschäftigten das Gefühl vermitteln, "du kannst zwar gern diese Regelung für dich in Abspruch nehmen, aber wenn du hier Karriere machen willst, möglichst nicht zu intensiv..."? Es gibt leider immer noch genug Führungskräfte, die mit derartigen Maschen arbeiten. Dazu gehört auch der Gruppendruck, der von den auch immer vorhandenen Opportunisten und Strebern erzeugt wird, die offensiv zum Ausdruck bringen, dass sie diese Regelung für völlig überflüssig halten und es ihnen überhaupt nichts ausmacht, wenn sie am Sonntagmorgen angerufen werden.
Und schließlich, es kann ja tatsächlich einmal notwendig sein, einen Mitarbeiter nach Feierabend oder gar im Urlaub anzurufen. Diese Fälle müssen dann sehr wahrscheinlich in einer Betriebsvereinbarung extra geregelt werden.
Die Befürworter dieser Regelung werden natürlich einwenden, dass sie nicht ohne Grund entstanden ist und dass die Verfügbarkeit der Beschäftigten durch die neuen Kommunikationsmittel zu deren Nachteil immer weiter ausgedehnt wird. Und sie haben Recht damit.
Diese Regelung ist, wie etliche andere Schutzregelungen auch, ein Beispiel dafür, dass rücksichtsloses oder auch schlicht nur nachlässiges Führungsverhalten nicht ausstirbt. Würde verantwortungsvoll und wertschätzend geführt, bräuchte es derartige Regelungen nicht. Und der betriebliche Alltag wäre ein Stück unkomplizierter.


Dienstag, 7. Februar 2017

Self Fullfilling Prophecy:

Das abteilungsübergreifende Netzwerk

Die empirische Sozialforschung kennt das Phänomen der sich selbsterfüllenden Prophezeiung. Gemeint ist damit eine Vorhersage, die ihre Erfüllung selbst bewirkt. Oder anders gesagt, die, die an sie glauben, verhalten sich auch so. Zumindest wenn man die mediale Resonanz, die diese organisatorischen Strukturen finden, als Maßstab nimmt, könnte man meinen, dass es sich damit genauso verhält. In kaum einer Veröffentlichung zu den zukünftigen Entwicklungen der Arbeitswelt fehlt der Hinweis darauf. Hierarchische Strukturen verlieren an Bedeutung oder werden gleich ganz überwunden zugunsten von flexiblen Organisationsformen wie bereichsübergreifenden Netzwerken und Projekten. Das hat wiederum zur Folge, dass auch in den Umfragen zu diesem Thema die Befragten Netzwerke für die bevorzugte Form der Unternehmensorganisation der Zukunft halten. Getreu dem bekannten und bewährten Managementlehrsatz "Wer sich als strategisch denkender Mitarbeiter profilieren will, muss möglichst schnell auf die Bretter springen, die von den sogenannten Managementtheoretikern hingehalten werden." Man gewinnt den Eindruck, dass die dafür Zuständigen mit Hochdruck an der Einführung der neuen Organisationsformen arbeiten.
Wenn abteilungsübergreifende Netzwerke wirklich so geeignet wären, die Anforderungen der digitalisierten Arbeit 4.0 zu bewältigen, dann müsste man eigentlich in der Praxis so langsam etwas davon merken.
In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung wird allerdings eine Trendstudie zitiert, die etwas nüchternere Befunde zeigt. Die Studie hat rund 19.000 Mitarbeiter und Führungskräfte aus 92 Unternehmen befragt, welche Verbreitung neue Arbeitsformen tatsächlich haben. Virtuelle Teams werden nach Aussagen von 81% der Befragten nur gering genutzt. Bei fluiden Teams sind es 71%, die eine geringe Nutzung angeben. Selbst das mittlerweile schon bewährte und länger eingeübte Home Office wird von 75% nur als gering genutzt angegeben. Lediglich flexible Arbeitszeiten werden nur noch von 6% gering genutzt, 72% geben eine mittlere Nutzung an, 21% eine hohe. Selbst das ist eine Zahl, die überrascht. Sind doch flexible Arbeitszeiten, angefangen mit Gleitzeit, schon seit Jahrzehnten "in Betrieb".
So weit her scheint es also nicht mit dem Mut und der Phantasie der zuständigen Praktiker zu sein, mit neuen Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren. Sicher werden wir auf dem Weg zur Arbeit 4.0. auch auf dem Feld der Unternehmensorgansation noch gravierende Veränderngen erleben, doch wenn man die obigen Befunde zum Home Office und zu flexiblen Arbeitszeiten sieht, wird das nicht so schnell geschehen, wie es heute geschrieben wird.
Eine Selfullfilling Prophecy ist das abteilungsübergreifende Netzwerk  demnach auch nicht. Es ist halt immer noch leichter über etwas zu reden, als etwas auch zu tun.

Donnerstag, 2. Februar 2017

Die Mär vom freien Arbeits-Markt

Knapp die Hälfte aller Minijobber bekam 2015 nicht den gesetzlichen Mindestlohn.

Das ergab eine Studie des WSI, dem Forschungsinstitut der Hans-Böckler-Stiftung. Man mag diese Studie empirisch nicht für präzise genug halten und auf andere positivere Befunde hinweisen. Es läßt sich aber nicht wegdiskutieren, dass ziemlich häufig versucht wird, den Mindestlohn zu umgehen. Er steht dann zwar bei den Beschäftigten auf dem Papier, aber wenn sie am Ende des Monats ihre Stunden zusammenzählen, stimmt die Rechnung nicht mehr. Und das nicht nur bei Minijobs sondern auch bei Vollzeitbeschäftigungsverhältnissen, wie wir beispielsweise immer wieder aus Großschlachtereien hören.
Trotz immerwährender Bekenntnisse zur "freien Marktwirtschaft" wird sie aus den Reihen ihrer Befürworter selbst ad absurdum geführt. Den freien Arbeitsmarkt mit gleichberechtigten Teilnehmern, die auf Augenhöhe ihre Arbeitsbedigungen verhandeln, gibt es nicht. Selbst gesetzliche Regelungen scheinen das nicht gewährleisten zu können.

Sonntag, 29. Januar 2017

Führung 4.0 und ihr Dilemma


Wir beobachten zwei Entwicklungen. Die eine beinhaltet eine Standardisierung von Führung, gekennzeichnet durch das Bestreben die Leistungserbringung im Unternehmen möglichst weitgehend durch Kennziffern auszudrücken. Darüberhinaus nehmen elektronische Workflows zu, mit denen sogenannte Routinevorgänge standardisiert werden sollen. Im ersten Fall besteht die Gefahr, dass Führung auf die Kontrolle der Zielgrößen reduziert und damit weitgehend entpersonalisiert wird. Im zweiten Fall wird Führung gar nicht mehr persönlich erlebt. Sie ist in den Workflow eingearbeitet.
Die zweite Entwicklung ist geprägt durch zunehmende Komplexität, Unübersichtlichkeit, Kurzfristigkeit und damit deutlich verringerter Prognostizierbarkeit. Immer wieder müssen Situationen bewältigt werden, die so nicht geplant waren.
Beide Entwicklungen sind nicht miteinander kompatibel und bergen Konfliktpotenzial. Als Verbraucher merken wir das spätestens dann, wenn wir der Computerstimme einer Hotline vermitteln wollen, dass unser Anliegen nicht unter eine der vorgegebenen Kennziffern passt.
Dieses Dilemma zeigt deutlich, dass Führung - und zwar persönliche Führung - nicht reduziert oder standardisiert werden kann. Im Gegenteil, sie muss intensiviert werden. Die Managementtheoretiker haben das natürlich auch erkannt, kommen aber mit Rezepten, die mindestens zwanzig Jahre alt sind.
Da ist von Vertrauenskultur die Rede, davon, dass es nicht mehr reicht zu kontrollieren. Die Mitarbeiter wollen mitgenommen, überzeugt und in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Einigermaßen neu ist nur die immer wieder aufflammende Forderung nach mehr Demokratie im Unternehmen.
Mangelnde Originalität ist ja an sich nichts verwerfliches, zumal diese Gedanken ja richtig sind. Nur sollte man nicht so tun als seien das neue Konzepte. Führung 4.0 unterscheidet sich vielleicht von Führung 1.0, wenn man darunter autoritäre, direktive Führung verstehen will, aber kaum von Führung 3.0.
Die wesentlichen Elemente von wertschätzender Führung, Vertrauen, Verantwortung, Empathie, Konsequenz, Kompetenz und Entscheidungsfähigkeit, um nur einige zu nennen, sind unabhängig von der technologischen Entwicklung. Im Gegenteil, gerade unter den Bedingungen von Arbeit 4.0 wird klassische Führung mehr denn je gebraucht. Was nicht dagegen spricht technische Hilfsmittel zu nutzen.